Инновационная экономика в организации

Ежегодно ВОИС (Всемирная организация интеллектуальной собственности) представляет глобальный инновационный индекс. Рейтинг включает 131 страну. В 2020 году первую строчку заняла Швейцария, также в тройке - Швеция и США. Россия заняла 47-е место.

Рейтинг составляется на основе двух субиндексов — ресурсов инноваций (институты, человеческий капитал и наука, инфраструктура, уровень развития рынка и бизнеса) и результатов инноваций (развитие технологий и экономики знаний, результаты креативной деятельности).

Сегодня инновационное развитие становится актуальным для компаний любого масштаба. Бизнес стремится получить технологии, которые позволят создать или усовершенствовать продукт или услугу. Инновации предполагают разработку новых продуктов на основе коммерциализации фундаментальных научных исследований (НИОКР).

Только в 2019 году организации по всему миру потратили 2,3 триллиона долларов на НИОКР, что эквивалентно примерно 2 процентам мирового ВВП, примерно половина из которых поступила от промышленности, а остальная часть - от правительств и академических институтов.

Еще немного цифр.

Асимметрия расходов на НИОКР в зависимости от отрасли на первый взгляд представляется объяснимой деятельностью компании. Для достижения успеха компаниям необходимы профессионально обученные кадры и бизнес-среда, обеспечивающая надежную защиту интеллектуальной собственности: инженерные инновации часто защищены патентами.

Однако полную картину уровня инновационной эффективности в стране нельзя составить основываясь исключительно на таких показателях, как количество выданных патентов или опубликованных статей, так как развитие инноваций определяется множеством факторов.

Степень важности тех или иных из них зависит от архетипа отрасли. Например, успешность научных инноваций во многом определяется уровнем затрат на НИОКР, в то время как для потребительских инноваций значительно важнее наличие объемных потребительских рынков или скорость внедрения и распространения инноваций.

Все отрасли можно условно разделить на несколько архетипов исходя из доминирующего источника инноваций: научный, инженерный, потребительский или архетип эффективности. Отрасли одного архетипа имеют общую специфику. Такой подход позволяет вырабатывать действенные рекомендации для конкретных отраслей, поскольку особенности развития инноваций, характерные для одного архетипа, для другого могут быть второстепенными.

Стратегия НИОКР должна быть релевантна бизнес-целям компании и рынку, интегрирована в процессы и отвечать характеристикам ясности и гибкости. Чтобы механизм заработал, и инвестиции превратились в инновации, синхронизация должна произойти на всех уровнях: от развития бизнеса до скорости обновления рынка.

Разработка стратегии включает 3 этапа:

На первом этапе необходимо учитывать все возможные трудности, которые могут повлиять на эффективность НИОКР.

Сегодня стартапы имеют возможность быстро разрабатывать и внедрять инновации из-за снижения стоимости экспериментов при одновременном повышении производительности НИОКР.

Сложность и специфика деятельности может стать причиной в нарушении коммуникации отдела НИОКР с другими структурами. Тяжелее установить связь с конечным пользователем для тестирования и получения обратной связи.

Неудачу можно считать эксперимент, а результатом успех - получение патента. При этом вклад НИОКР в развитие продукта и компании сложно оценить в периоде времени. Исключением можно считать фармацевтическую отрасль со стандартной процедурой по выпуску новых препаратов.

Бизнес отдает предпочтение проектам, которые в ближайшей перспективе «‎выстрелят» (например, ответ на запрос клиента). Однако это позволяет удерживать позиции на рынке какое-то время, но не наращивать его долю. В контексте НИОКР чаще «кто рискует, тот пьет шампанское». Инновационные разработки могут открыть новые сегменты.

На втором этапе ставим ориентиры: что мы хотим сделать, что нам нужно для этого и как мы это сделаем.

Стратегия НИОКР и корпоративная стратегия должны быть синхронизированы и отвечать целям компании. Необходимо четко определить задачу научно-исследовательской деятельности. НИОКР призван открывать новые возможности и реализовывать их, но для этого лидеры корпоративной стратегии должны активно участвовать в исследованиях и разработках. Также стоит проводить мониторинг рынка, чтобы попасть в ожидания и запросы клиентов. Тогда инновация не уйдет пылиться в ящик.

Для определения списка нужных ресурсов необходимо шаг за шагом пройти процессы разработки приоритетных решений.

На вопрос «как?» в стратегии НИОКР отвечает операционная модель. Важно определить инструменты, необходимые навыки и методы работы (как цифровые, так и человеческие ресурсы).

Третий этап - тестирование.

На каждом этапе работы по НИОКР стоит задавать вопрос, создает ли компания стратегическое преимущество или решает более “бытовой” вопрос. Оценка важности исследований позволит придерживаться курса. При этом стоит помнить, что НИОКР - это не изолированный процесс в компании, и поэтому другие отделы должны проявлять заинтересованность в результате. Также компания должна всегда “держать руку на пульсе” и отслеживать внешние изменения, которые могут вносить коррективу в процессы внутренних НИОКР.

НИОКР способен драйвить компанию и необходимую основу для развития на рынке. Поэтому так важно, “подружить” корпоративную стратегию с НИОКР и наладить коммуникацию со всеми отделами, тогда отдача от инвестиций в инновации будет максимальной.

Статья подготовлена на основе материалов:

“Building an R&D strategy for modern times” by Tom Brennan, Philipp Ernst, Joshua Katz, and Erik Roth, McKinsey

“Инновации в России — неисчерпаемый источник роста”, центр по развитию инноваций McKinsey Innovation Practice Июль 2018 г