Бирюзовые организации: разбираемся в понятиях

Рассказывает преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления» Валерий Разгуляев

В закладки

Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления. На последнем фестивале «ПрактикИ Развития» только о них и говорили. И всё равно остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём, как для новичков, так и для тех, кто уже изучил бирюзовые организации достаточно глубоко. Правда, спорят больше всего теоретики. Практики просто начинают реализовывать в своих компаниях и отделах изменения так, как они их поняли. И нередко добиваются отличных результатов. Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались , движение поправляет их понимание. Ведь именно гибкость, скорость и экономичность больше всего ценятся в бирюзовой системе управления.

Бирюзовые ли?

Споры теоретиков начинают разворачиваться вокруг первого же термина «бирюзовые». Все началось еще в 1960 году, когда Клер Уильям Грейвз, американский психолог, разработал концепцию спиральной динамики. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения по спиральному характеру — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего. Для наглядности каждой стадии развития был присвоен определенный цвет. В девяностых Дон Бек и Крис Кован, ученики профессора Грейвза, адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». А в 2014 году Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» по аналогии условно «раскрасил» организации так, чтобы динамика развития организационной системы компании ложились на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он даже ни разу не упоминает в своей книге. Так как у разных авторов цвета отличаются друг от друга, возникает путаница в терминах. В итоге, бирюзовый у Лалу оказался соответствующим «жёлтому» из спиральной динамики. Есть и другие цветовые схемы систем управления, даже у меня есть своя. Совет: прежде чем назвать цвет, проговаривайте, о какой цветовой схеме речь.

В этой статье предлагаю договориться использовать термин «бирюзовые» так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего», ведь, именно Фредерику Лалу мы обязаны за популяризацию данной темы в России. Глава Сбербанка Герман Греф отметил эту книгу, как одну из трех самых важных книг о бизнесе.

Три кита бирюзовых организаций

Следующим терминологическим стопором становятся три кита, на которых покоится любая бирюзовая организация по Фредерику Лалу — эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.

— Эволюционная цель

Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги. Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию. Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью — компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании. Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель — это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор. Эволюционная цель — это флаг, который поднимается кем-то и собирает вокруг себя тех, кто совпадает в ценностях. Есть ли среди этих собравшихся приспособленцы, мимикрирующие и говорящие в цвет? Разумеется, есть. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.

— Целостность

Следующий термин «целостность». Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль. Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями , даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё — части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.

— Самоуправление

Самоуправление — самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное. Я знаю руководителя, который считает самоуправлением ситуацию «мы обсудили, и я решил» и искренне удивляется, когда подчинённые называют его авторитарным, ведь он выяснил их мнение и, просто являясь более компетентным, принял единственно правильное решение. Он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящее же бирюзовое самоуправление — это когда сотрудники имеют право принять решение сами, не согласовывая его, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если считают, что не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, но ни о каких наказаниях или штрафах речи и быть не может — это запрещено в любых бирюзовых организациях.

Эти три кита очень сильно зависят друг от друга, что начинаешь ощущать, как только на практике пытаешься перейти к одному из них. При этом существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. О таких примерах подробно расскажу в следующей статье «Почти бирюзовые организации: три примера из России».

Я планирую для VC цикл статей, рассказывающий об особенностях бирюзовых компаний. О чем еще вам хотелось бы узнать?

А пока — полезный список для чтения на тему:

  1. «Лидерство и самообман» Институт Арбингера

  2. «Долг: первые 5000 лет истории» Дэвид Гребер

  3. «Закон Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон

  4. «Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт

  5. «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу

  6. «Маверик» Рикардо Семлер

  7. «Выходные всю неделю» Рикардо Семлер

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Валерий Разгуляев", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 42, "likes": 9, "favorites": 14, "is_advertisement": false, "subsite_label": "future", "id": 49613, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 31 Oct 2018 12:16:24 +0300" }
{ "id": 49613, "author_id": 217136, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/49613\/get","add":"\/comments\/49613\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/49613"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199118 }

42 комментария 42 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
3

хм. какие-то "красные" организации получаются))

Ответить
1

Ну эволюционная цель, целостность и самоуправление... Ну разве не левые идеи?)

Ответить
1

А, в этом смысле красные?)
Я сначала подумал, что вы про цветовую схему организаций, где красному соответствует импульсивный характер с разделением труда и жесткой иерархией.

По-моему, глобально, левая идея исходит из того, что все равны, а правая идея из того, что мир принципиально не однороден. В этом смысле каждый из атрибутов бирюзовой организации вообще параллелен левым и правым идеям.

Ответить
2

нуууу я же просто пошутила)
Но теперь придётся читать что пишут по поводу ваших слов о принципиальной однородности/неоднородности идей левых и правых -_-

Ответить
0

Многие слышат давно знакомые и уже немного забытые хорошие слова и ждут, что вместе с ними придётся слышать и плохие. Однако, в бирюзовых организациях нет: ни уравниловки, ни железного занавеса, ни плана который выполняется на 101%, ни вечных формальных собраний... Кстати, как это не удивительно, часто мы наблюдаем все эти негативные факторы в классических корпоративных системах управления, а бирюзовое управление наоборот решает их там. ;)

Ответить
2

Тааак, вот тут уточню, что я то с левой частью спектра не ассоциирую ни названную обидным словом уравниловку, ни установленный с другой стороны железный занавес, ни план, позволивший отразить атаку другой части спектра))
Однако точно могу сказать: дальше вас почитать про такую систематику интересно, дабы можно было сделать какой-то конкретный вывод, а не только шутить)

Ответить
2

Тема в России новая и для меня интересная, у Лалу годная книга, не из разряда воды в воде. Хотелось бы примеры внедрения бирюзовой структуры в российских компаниях. Хотя мне кажется, наш менталитет к такому подходу не совсем готов, материальные ценности пока у большинства на 1 месте в силу низкого дохода по стране

Ответить
1

Примеры есть, они будут приведены в следующей статье, а также обязательно обсудим на онлайн-курсе https://tealcourse.ru - по поводу же русского менталитета, нам эта форма управления подходит даже больше, чем западным компаниям. А материальные ценности есть у всех, вопрос только в понимании их влияния, как на нас самих, так и на остальных. По моему опыту зарплата является гигиеническим фактором и не сподвигает на сверхусилия. И если мы попросим любого человека вспомнить, почему он работал в одной ситуации хорошо, а в другой не очень, то окажется, что дело далеко не только в деньгах. ;)

Ответить
1

На деле всё еще занятнее - даже зарубежные примеры "реальных бирюзовых" компаний не особо впечатляют - малоизвестные за пределами своей сферы деятельности компании узкой направленности. Что там в реале в конторах этих происходит внутри непонятно, информации мало, одни пресс-релизы.

Ответить
0

Они ещё не стали мега-корпорациями, вершащими судьбы мира и призывающими нас из каждого устройства купить их продукцию. Наверное, и не станут, так как они не ставят перед собой цель завоевания максимальной доли рынка и заработка всех денег мира. Они эффективно меняют окружающий мир, и растут быстрее, чем другие - такие же не известные нам компании - из тех же отраслей. Но к ним уже активно ездят деловые туры: http://fforward.biz/ru/visits/951-2018-06-19-15-38-51 - поэтому можно смело сделать свои собственные выводы, пообщавшись с обычными сотрудниками.

Ответить
2

Валерий, спасибо! Отличная статья! Кому интересно обсуждение практических примеров использования методов, описанных в книге Лалу, пишите мне на почту pivenkonstantin@yandex.ru Я организовал клуб где мы раз в месяц онлайн встречаемся и обсуждаем это с практикующими предпринимателями.

Ответить
1

Автор какой-то не бирюзовый совсем. Минусы лепит. Информацией делиться не хочет - направляет на свои платные курсы.
Очень сомневаюсь, что такой человек действительно понимает то, о чем говорит.

Ответить
0

Есть единственный способ подтвердить или развеять свои сомнения. ;) А по поводу того, что бирюзовые должны быть сплошь добрыми и пушистыми - это очень распространённое заблуждение. В бирюзовой организации бывают ситуации пожёстче, чем в иерархической. И вообще, самый требовательный приёмщик результата - это тот, кому потом им пользоваться. А именно с такими заказчиком и приходится взаимодействовать любому сотруднику бирюзовой организации. И уж точно, в бирюзовых организациях смело дают обратную связь, в том числе негативную. Я же не обижаюсь на то, что некоторым участникам не понравилось это моё объяснение: https://vc.ru/future/49613-biryuzovye-organizacii-razbiraemsya-v-ponyatiyah?comment=934023 - я это воспринял, как полезную обратную связь, показывающую, что местное сообщество, скорей всего, состоит не из руководителей. То есть дальше надо писать сюда статьи для рядовых сотрудников, по тем вопросам, которые им ближе.

Ответить
0

Валерий, Вы же знаете "утка-тест": если нечто выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка, то это, вероятно, утка.
В Вашей терминологии: если некто ведёт себя как "красный", минусует комменты как "красный" и не хочет делиться информацией как "красный", то, вероятно, он "красный".
Даже Ваш вывод, что "местное сообщество, скорей всего, состоит не из руководителей", больше эмоционален, в нем проглядывается обида. Т.к. такое обобщение на основании пары комментариев некорректно. Это тоже проявление "красности".
Я не против "красных". Сам на этом уровне. Но каждый проповедник проповедует свое мировоззрение. Поэтому, идти к Вам за "бирюзовостью", все равно что слушать лекцию неандертальца по астрономии.
Надеюсь, без обид.

Ответить
0

Конечно, без обид, в том числе и к сообществу! Это же обратная связь, а я её очень по-бирюзовому ценю, как и писал выше. :) Например, именно благодаря ей я понял, что очень плохо объяснил чуть выше по поводу моего "минуса". Собственно, я хотел донести мысль о том, что негативная обратная связь - это вовсе не признак красного, и очень даже приветствуется в бирюзовом. Наверное, из красного, она, действительно, воспринимается всегда, как красный, но с этим я уже ничего поделать не смогу. Не давать негативную обратную связь - это точно не по-бирюзовому. В общем, похоже, что красным, действительно, не стоит проходить этот курс, так как они всё равно будут воспринимать всё по-красному. Получается мы пришли по этому вопросу к полному единодушию! :) Также полностью согласен, что не делиться информацией - это не по-бирюзовому, хотя и не обязательно по-красному: пурпурные, жёлтые, зелёные, синие и даже белые - тоже не делятся всей информацией, хотя и по другим причинам. Единственно, не понял, какую я-то информацию утаил? :)

Ответить
0

Этапы сумасшествия руководителей Сбера (конкретно Германа):
- кайдзен, андон, японские производственные системы
- 5-s, ПСС
- Agile
- Бирюзовые организации

Сверху замариновать обязательным изучением зеленых книжек.
Готово! Вы получаете непонятно что, непонятно зачем насаждаемое сверху.

Ответить
0

5-s это про Six Sigma или что-то другое?

Ответить
1

Ага, оно самое.

Ответить
0

"Сбер" - не бирюзовая организация. Но даже они смогли получить плюсы от этой системы управления. И навряд ли кто-то скажет, что "Сбер" стал хуже за эти годы. ;)

Ответить
0

Вы, Валерий, мне минус влепили. Мне обычно похуй, но тут задело как-то - объясните, чем вам не угодила моя точка зрения.

Ответить
–3

Мне не понравилась позиция негативной оценки руководства без попытки предложить, а как осуществлял бы такое руководство сам...

Ответить
2

Это прекрасный подход. Но тут есть два, как мне кажется, важных момента. Вот мне приносят пиццу, она оказывается плохого качества. Я говорю - вы ее приготовили плохо. А мне в ответ - ну и готовил бы сам.
Это, гм, не моя работа. Я просто вижу, что результат откровенно плохой для обычного сотрудника.
А второй момент - не стоит насаждать то, что работает только в голове ТОПа.

Ответить
0

Именно такая позиция мне и не нравится. :)

Ответить
0

Базара нет.
Предлагаю, перед тем как я буду давать советы, платить мне хотя бы на 50% как ТОПу.

Ответить
0

Обычно всё наоборот: сначала начинаешь смотреть на ситуацию и брать на себя ответственность, как руководитель, а потом через некоторое время уже начинаешь получать 50% от его зарплаты. ;)

Ответить
1

Окей, как это работает в СБ.
Ты пишешь Г.О. "Уважаемый ГО, мне кажется, вы делаете неправильно. Нужно делать вот так и так". Письмо до ГО не дойдет НИКОГДА, а вот уволиться по собственному тебя попросят оперативно.
Ок, делаешь работу над ошибками. Берешь на себя ответственность за свой отдел и смело говоришь - конкретно в моем отделе бирюза и эджайл не работают, мы будем работать по-своему.
В итоге - GOTO пункт про оперативное по собственному.

Что я делаю не так в бирюзовой организации, товарищ?

Ответить
0

Я уже писал выше, что "Сбер" - это не бирюзовая организация. А посмотреть на ситуацию глазами руководителя - это значит понять, что бы он сделал в твоём положении. Прямо представить, что руководитель понял, как важна эта сфера деятельности и решил глубоко ей позаниматься, поработать на этой должности с её правами и возможностями, но со своим взглядом на ситуацию сверху. Надо же понимать, что и у начальника тоже руки связаны, и даже у самого главного начальника. Это только кажется, что он может одним росчерком пера всех уволить. Формально - да, а по факту он никогда этого не сделает. То есть, чтобы что-то изменить, ему приходится продавать идеи подчинённым, запускать какие-то процессы, а для этого помещать их в одно с ним терминологическое поле, книжки красиво печатать - может, хоть так прочитают... ;)

Ответить
0

То есть, чтобы что-то изменить, ему приходится продавать идеи подчинённым

Скажите, пожалуйста, пример организаций из российского рынка (крупных), где идеи продаются подчиненным, а не просто спускаются сверху.

Ответить
0

"Вкусвилл".

Ответить
0

Не уверен, что продаются. Можно пример публикации? Я вот читал об их прекрасной IT системе учета, работы с поставщиками и наблюдаю их внутренние инструкции в действии, когда хожу в магазин. Но вижу именно выполнение инструкций, а не счастливых сотрудников подскакивающих от радости работы в компании каждые 5 минут.

Ответить
1

https://republic.ru/posts/90546 Я сам работаю в этой организации, и могу сказать с уверенностью, что мы гордимся тем, что прямые личные поручения владельца компании могут не выполняться сотрудниками, если они посчитали более нужным сделать вместо этого что-то другое. И владелец, если всё-таки очень хочет, чтобы что-то было сделано, и не хочет делать это сам, идёт и продаёт свою идею. Кстати, далеко не всегда успешно. По поводу сумасшедших от счастья сотрудников в бирюзовых организациях - это тоже распространённый миф. Психологически работать в бирюзовой организации с одной стороны проще, а с другой - сложнее. Путь к истинному себе может быть очень тяжёлым в первую очередь для себя самого, хотя и окупается в итоге сторицей...

Ответить
1

А должен ли каждый человек пытаться рассуждать как руководитель? Он работает на своей позиции, выполняет свои обязанности и имеет право на высказывание своей точки зрения. Предложение «не критикуй, а предлагай решение» не может относиться ко всем. Вы же не будете предлагать офис менеджеру высказать предложения по оптимизации доходов, когда она жалуется, что ей не заплатили зарплату.

Ответить
0

Вообще, бирюзовые организации как раз и отличаются тем, что в них больше сотрудников, которые стараются смотреть на свою работу сверху и со стороны заказчика. В том числе думают, как их действия или бездействие влияет на общие доходы организации. По поводу же невыплаченной зарплаты - это была бы фиксация невыполнения достигнутых договорённостей, а не негативная оценка руководства без попытки предложить, а как осуществлял бы такое руководство сам. И я никогда бы не стал критиковать такую позицию, будь высказана именно она. Но что-то мне подсказывает, что "Сбер" платит своим сотрудникам зарплату без задержки, и даже достаточно конкурентную, из-за чего при всех его минусах уходить основная масса его сотрудников пока не собирается...

Ответить
1

Сбер сильно большая организация и миграция сотрудников там также весьма большая - пачками берутся и пачками уходят (я про IT). То что они там где-то на каком-то проекте попытались сделать себя бирюзовыми - это информация уровня мифов. Возможно решили освоить кусок бюджета на это, ну и менеджер книжку прочитал. Что там в итоге из этого вышло опять таки можем только догадываться. А так мы с вами писали про разное - вы про то, как это должно быть в идеальном мире бирюзовых организаций, а я про реальный мир.

Но меня интересует ваше мнение на такой тезис: может ли быть бирюзовой не компания, а скажем подразделение компании? В Сбере та, мифологическая организация была все-таки подразделением. Опустимся на уровень SMB. Может или нет? Или это все должно быть на уровне всей компании? Но тогда наверное это должны быть компании в полтора - два десятка народу максимум, безвертикальные? Или может подразделение, но тогда как могут эти сотрудники думать как их руководители, если между целями и планами компании и подразделения может быть разрыв.

Ответить
1

Да, подразделение может стать бирюзовым в не бирюзовой организации! И в онлайн-курсе: https://tealcourse.ru - я рассказываю и об этом! Более того - это единственная возможность для не бирюзовых организаций, которые хотят таковыми стать, так как никогда подразделения не бегут все вместе в едином порыве к бирюзовому будущему, а это как раз происходит очень разнородно: у кого-то быстрее, у кого-то медленнее. При этом сотрудникам такого бирюзового подразделению обычно не надо думать за всё предприятие, хотя это и не помешает, им достаточно думать за своих заказчиков, чётко понимая, как и зачем они используют то, что просят у бирюзового подразделения, и постоянно стремясь дать им это ещё лучше.

Ответить
0

Как-то он это не по-бирюзовому сделал.

Ответить
0

Смотря для кого. Как рядовой сотрудник направления, которое не связано напрямую с общением с клиентом (работал 2010-2018) - стало намного хуже. Часто все эти эджайлы внедряются так, что работе только мешают.

Ответить
0

Да. Красиво написано. Чем-то на идеи Жака Фреско похоже. Хотелось бы реально узнать названия бирюзовых компаний, зарубежных и отечественных. Чтобы знать, что называется их "в лицо"

Ответить
1

Приглашаю на онлайн-курс: https://tealcourse.ru - где мы обязательно это все вместе обсудим, а также, как стать такими самим, пусть даже и в совсем не бирюзовой организации. ;)

Ответить
0

"Бирюза" это как "настоящий" SCRUM по гайду - все знают, что это такое, обсуждают, но никто его не видел в реале.

Ответить
0
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления
{ "page_type": "default" }