Как запустить стартап в большой компании

1. Введение
2. Организационные вопросы
3. Проектирование
4. Построение команды

Во многих больших компаниях есть проекты по трансформации продаж и запуску екома. За последние 6 лет «Гринсайт» участвовал в таких проектах в «Леруа Мерлен», «НЛМК», «Спортмастер», X5 и других больших организациях. В них так же как и в независимых стартапах выделяются деньги, ресурсы и дается карт-бланш. Но в отличие от новых бизнесов внутрикорпоративный стартап должен учитывать организационное, техническое и маркетинговое наследие головной компании.

Мы заметили, что стартапы в этих условиях попадают в похожие ситуации, но действуют в них по-разному. Ниже представлено наше видение того, как избежать типовых проблем новых проектов в больших организациях.

Первое, что нужно сделать — поставить во главе проекта трансформации влиятельного человека, ведь ему предстоит разворошить осиное гнездо. Это может быть один из менеджеров компании, но чаще под стартап привлекают кого-то со стороны. И в том и в другом случае у этого человека должен быть прямой доступ к руководству.

Скорость, с которой работают в стартапе, обычно выше той, которая считается нормой в остальной компании. Стартап может позволить себе сорить деньгами: например, нанимать дорогих специалистов или субсидировать клиентские возвраты. Все это раздражает сотрудников, которые пашут в отделе старого формата и бьются за каждую копейку.

Часть сопротивления удастся снять, если лидер стартапа энергичен и обладает харизмой. Но очень быстро возникнет ситуация, которую можно будет решить только через привлечение политического ресурса.

Всем понятно, что стартапу нужны инвестиции. Но часто забывают, что деньги должны быть подвижны. Если сохранить корпоративные процедуры бюджетирования, то стартап не сможет быстро распоряжаться деньгами, которые у него есть.

Перед командой транформации стоит задача с нуля выстроить большое количество процессов. Почти всегда это требует новых IT-систем и новых людей. В корпорациях ни то ни другое нельзя получить быстро, поэтому стартапы идут на рынок в поисках подходящих решений и подрядчиков. Если ваши подрядчики будут работать в рамках тендерной системы с заранее прописанными требованиями, будет сложно экспериментировать и проверять гипотезы. А без этого стартапу очень трудно.

Хорошее решение — наладить работу по принципу Time&Materials с несколькими взаимозаменяемыми подрядчиками. Ваши партнеры смогут быстро расширять под вас команду, нанимать нужных вам людей к себе в штат, заключать договора с поставщиками точечных IT-решений (вроде RetailRocket или DaData). Такой режим позволит в нужном вам корпоративном темпе выстраивать IT-инфраструктуру и команду инхаус, постепенно отказываясь от услуг подрядчиков.

Хорошие лидеры не склоны к риску. Наоборот, они ищут наименее рискованную возможность и сосредотачиваются на ней. Но, когда решение о запуске стартапа уже принято, нужно действовать стремительно.

Трансформация — это часто набор гипотез, подтвердить которые можно только на реальных пользователях. В этой ситуации многие стартапы начинают буксовать, пытаясь проверить свои решения в тепличных условиях. Заказывают исследования рынка, запускают пользовательские тесты и опрашивают фокус-группы. Часто это говорит о том, что в команде нет лидера, способного двигаться дальше в условиях неопределенности. Руководитель, хорошо понимающий цели и стратегию проекта, способен принимать решения без глубокого анализа и тестов.

На дворе эра Customer Capitalism. Компании должны четко представлять ожидания клиентов и создавать продукты, которые эти ожидания оправдывают или превосходят. Для этого и затевают трансформации. В какой-то момент интересы бизнеса (задача которого удовлетворять ожидания клиентов и делать деньги) могут быть подменены интересами сервисных подразделений: IT, СБ и даже самого отдела трансформации компании. Вот примеры из нашей практики:

1. Enterprise-архитектура требует реализацию всех процессов на целевых системах, для чего бизнесу придется отказаться от функциональности, которая в этих системах еще не реализована.
2. Cлужба безопасности запрещает подключить доставку службами такси в период экспоненциального роста числа заказов.
3. Отдел трансформации настаивает, чтобы MVP срочного проекта, который должен нейтрализовать последствия кризиса, запускался со спринтами, ретроспективами и скрам-мастером.

Когда принимаете управленческие решения, делайте выбор в пользу улучшения клиентского опыта.

Первая внутриполитическая задача лидера трансформации — добиться запуска MVP. Стартап, который еще не вышел в релиз, всегда находится под угрозой закрытия. В больших организациях для большинства людей нового проекта не существует, пока не запущена хоть какая-то функциональность. После запуска c проектом придется считаться любому человеку в компании.

Первая внешнеполитическая задача — получить подтверждение, что ваш проект востребован. Нужно максимально быстро выйти на уровень, когда вы сможете получать реакцию реальных пользователей. Иначе есть риск потратить слишком много времени и денег на реализацию непроверенных гипотез.

При решении этих задач бывает трудно сохранить в неприкосновенности требования к MVP. На следующий день после утверждения скоупа всплывают требования, которые под разными предлогами разного уровня сотрудники пытаются протолкнуть в MVP. Жизненно важно управлять этим риском.

Самые сложные ситуации связаны с решением организационных вопросов. Но даже если в стартапе есть решительный лидер, которому можно управлять бюджетом и обращаться напрямую к руководству, не всегда получается преодолеть стадию проектирования.

У стартапов бывают разные масштабы: для каких-то создают целые подразделения, команда других состоит из пары человек. И в том и в другом случае лидеру стартапа придется много раз посвящать разных людей в суть своего проекта. В первом случае новых членов команды, во втором — людей из других подразделений, которых нужно привлечь к проекту.

Зафиксируйте ради чего вы запускаете стартап, что он даст вашей компании, и каким способом вы будете достигать цели. Она должна быть понятна и бухгалтеру, и solution-архитектору, доступна для чтения и для живой презентации.

Хороший Customer Experience удовлетворяет ожидания покупателя и содержит превосходящий эти ожидания опыт. Чтобы создать действительно ценный продукт, нужно для начала проанализировать ожидания клиентов и их поведение в разных каналах. А затем придумать фишки, которые их удивят.

Без тщательного анализа можно попасть в одну из ловушек:

1. Делать функции, которые раздражают пользователя. У Озона есть чат-бот, через которого пользователи могут решать простые задачи. Например, в нем есть скрипт смены получателя заказа (заказал родителям в другом городе, но забыл указать их ФИО). Бот спрашивает номер заказа, имя нового получателя, но для подтверждения все равно вызывает живого администратора, который приходит через 30 минут и задает те же самые вопросы повторно.
2. Делать функции, которые никому не нужны. Типичный пример — настраиваемый интерфейс сайта, который многим продакт-менеджерам кажется востребованной функцией. На практике оказывается, что никто не настраивает под себя витрину, даже если дефолтный вид не очень удобный. А разработка и поддержка кастомизации интерфейса чего бы то ни было — очень сложный и дорогой процесс. Даже Яндекс отказался от гибкой настройки на своей главной странице.
3. Делать киллер-фичи, когда базовые ожидания не удовлетворены. В Мвидео внедрена электронная очередь для клиентов, которые пришли забирать еком заказы. Покупатель вводит номер заказа в специальном терминале, когда приходит в магазин. Сотрудники зала получают уведомление в телефоне о том, что нужно выдать заказ. На деле продавцы часто игнорируют сообщения и клиенту приходится ждать по 20 минут, пока кто-нибудь среагирует. Базовый процесс выдачи заказов работает плохо. Даже несмотря на то, что над ним есть инновационная надстройка с чат-ботом и электронной очередью.

Классические стартапы начинают с нуля. А стартапы в больших компаниях вынуждены учитывать большое количество требований уже существующих систем, команд и клиентов. По этой причине нередко случается чрезмерное анализирование, которое не дает проекту перейти на стадию реализации и запуска MVP. Правильная стратегия здесь — прервать забуксовавших аналитиков и решить открытые вопросы в бою.

Подход к работе во внутренних стартапах обычно отличается от режима в остальной компании. Основная особенность — скорость появления и исчезновения сотрудников и подрядчиков.

Существует много историй о том, насколько плохо работать со сторонними командами. Не меньше историй описывают ситуации, когда собственная разработка занята на годы вперед. Этих проблем можно избежать, если придерживаться следующих принципов:

1. Формируйте гибридные проектные команды из собственных и сторонних сотрудников.
2. Обеспечьте открытую инфраструктуру. Репозитории и системы, в которых могут работать только свои, сильно ограничивают.
3. Соберите ключевые компетенции внутри. Вы должны разбираться в том, от чего зависите.
4. Работайте с несколькими взаимозаменяемыми подрядчиками.
5. Избегайте привязки к решениям одного поставщика и одному технологическому стеку.

В больших компаниях любят внедрять KPI. При этом у бизнеса, IT и маркетинга могут быть совершенно разные цели. Конечно, это потенциальная точка возникновения проблем. Разным подразделениям стоит иметь общие цели, основанные на удовлетворении ожиданий клиентов.

Это видение не стоит держать внутри. Оно должно транслироваться и на подрядчиков. У гибридных команд должен быть общий понятийный аппарат и критерии успеха.

Стартапы и IT — это в том числе способ модно тусоваться. По этой причине деятельность современных команд часто имеет экстраверсивный характер с элементами комсомольского энтузиазма.

Конференции, митапы, хакатоны и стендапы часто подавляют сотрудников, склонных спокойно сидеть и писать код. Важно создать атмосферу принятия тех, кому не хочется хлопать после общего пятничного стендапа и кричать, что мы команда.

Автор материала: Сергей Мелихов

#стартап #ecommerce