Как предпринимателю перестать волноваться и начать действовать. Опыт продвижения по спиральной динамике

В прошлой статье я поделился практикой применения метода спиральной динамики на внешнем и на внутреннем контуре в моей компании.

Сегодня представляю вашему вниманию разбор изменений мышления при переходах на другие уровни спиральной динамики с позиций руководителя и сотрудника, обозначаю факторы и расставляю акценты переходных периодов.

Путь, который будет описан далее, был пройден мной и моей командой. Кроме того, аналогичные процессы достаточно часто встречаются в трансформационных динамиках наших клиентов. В связи с этим, демонстрационный кейс подаётся точки зрения личного опыта, а вовсе не с позиции — мы молодцы, а все подлецы.

💼Итак, кейс.

Какое-то время в компании я был управляющим собственником: все стратегические и операционные задачи решал сам. В какой-то момент я понял, что на уровне установок считаю, что лучше меня для моей компании никто ничего не сможет сделать. Установил тотальный контроль. Самостоятельно доделывал задачи, если мне не нравилось их выполнение ответственными сотрудниками. Присутствовал на планерках всех отделов. Всё было по классике Бланшара — «Одноминутный Менеджер и обезьяны» — все задачи моих сотрудников плавно перетекали ко мне. Неудовлетворенность накапливалась. Закономерно.

Теперь немного теории.

При переходе на другой уровень по спиральной динамике мы сталкиваемся с одним и тем же алгоритмом проживания этого периода, независимо от того, в каком направлении двигаемся.

Я вижу следующие этапы перехода: неудовлетворенность, ресурс, изменение, стратегическое мышление. Каждый этап отличается своими особенностями. Остановлюсь на каждом подробнее.

✔ 1 этап – НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ. На этом этапе начинает появляться неудовлетворение скоростью роста бизнеса, бизнес-процессами, показателями эффективности, действиями команды и своей собственной. Кажется, что подобная ситуация с тобой уже происходила. Появляются ощущения ходьбы по кругу, возникает внутренняя борьба установок или когнитивный диссонанс, формируются предпосылки предстоящих на следующих этапах выборов (развилок): оставаться в прежней конструкции либо переходить в следующей этап, предполагающий рост, решение назревших проблем и новые вызовы.

Установка этапа. В этот момент очень важно обратить внимание на преобладающие установки. Для их определения можно использовать на данном этапе Квадрат Декарта. Когнитивный диссонанс этапа неудовлетворённости сопровождается очень сильными эмоциями.

Эмоции. Как правило, в этой фазе преобладают эмоции агрессивного круга, например, раздражение и гнев. Может возникать апатия и нежелание что-либо делать, менять. Эмоции агрессии играют здесь положительную роль, т.к. заставляют действовать и принимать решения, дают много энергии. Но, зачастую, чтобы оправдать своё поведение в этот период или продлить время принятия решения, мы запускаем игры с собой или с окружением (см. Эрика Берна).

Игры. В этот период мы очень часто обращаемся за помощью к нашему окружению, искать и изучать нужную информацию. Здесь активизируется игра “Да - Но”.

- А что если передать полномочия? Да, но команда не компетентна.

- А что если взять другую команду? Да, но на рынке нет хороших специалистов, придется тратить много времени на их обучение. А действующая команда уже обучена и работает и т.д.

💼Вернусь к своему кейсу.

Первым этапом моего переходного периода по спиральной динамике было личное неудовлетворение системой управления, результатами сотрудников, также у меня были вопросы к себе. Внутри меня боролись две установки: растить действующую команду или пересмотреть условия найма в компанию и брать в команду более компетентных специалистов. Вся эта ситуация у меня вызывала гнев, раздражение, нервозность. В какой-то момент я начал замечать, что проваливаюсь в игры с самим собой и с сотрудниками. Заключались они в том, что я доказывал себе и команде, что только я могу выполнять задачи на необходимом уровне и у меня нет возможности делегировать полномочия из-за отсутствия компетенций у персонала.

Вывод этапа. Этап неудовлетворённости может затянуться очень надолго. Мы часто слышим про эмоциональное выгорание сотрудников и практически никогда не говорим об эмоциональном выгорании предпринимателей. А это частая история. На этом этапе важно обратится к собственной компетенции и мотивации. Честно ответить на вопросы к себе: “Могу ли я принять решение?”, “Что я чувствую в этот момент?”, “К чему приведет меня эта ситуация?”, “Какие ресурсы помогут мне ее решить?” - и разобраться в оценке своей команды.

✔ 2 этап - РЕСУРСЫ. Для предпринимателей очевидно, что вокруг очень много ресурсов, но мы либо их не видим, либо считаем, что на данном этапе просто не можем им воспользоваться. Ресурсом может быть всё, что нас окружает. Как показывает моя практика, на этом этапе начинают появляться ресурсы самым невероятным образом. Это могут быть контракты, деньги, новые связи, информация (книги, статьи, ролики), мнения, даже критика.

Установка этапа. Давайте теперь разберём, какие установки могут быть на этом этапе. С одной стороны, есть опасения: я не смогу рассмотреть и воспользоваться ресурсами, у меня нет опыта, я не смогу работать с более сильной командой, я не готов делегировать полномочия, т.к. никто не сможет сделать лучше меня. С другой стороны, я больше не готов делать всё за всех, а хочу заниматься стратегией и развитием, что по сути дела и подразумевает роль предпринимателя.

Эмоции. На этапе ресурсов эмоции тоже бывают достаточно яркими. Страх новизны и изменений. Интерес, азарт, желание узнать, а что же будет на новом уровне и как я смогу управлять изменениями. Здесь самый главный вызов - принять помощь и поддержку, а, может, даже попросить ее у единомышленников по команде, семьи, друзей и коллег-предпринимателей, которые испытывали подобные переживания.

Игры. Здесь очень хочется, чтобы кто-то принял решение за тебя, потому что ответственно и страшно. В этот момент, очень хочется переложить ответственность за принятие решения на команду, семью, друзей, случай. Это связано с пониманием того, что будет сложный период, предполагающий ограничения, неуверенность,неопределённость.

Развилка. С какими же выборами сталкиваются предприниматели и топ-менеджеры на этапе ресурсов? Возвращаются к начальной точке: либо отказываются от изменений, но при этом “договариваются” с собственной неудовлетворённостью, либо пользуются ресурсными возможностями и двигаются дальше. И первый, и второй варианты - это решения, которые определяют дальнейшее развитие ситуации.

Как проходил этап ресурсов в моём случае?

Я увидел один из ресурсов изменения ситуации в приёме в свою команду сильных сотрудников. У консалтинговой компании есть все возможности описать требования к должности, которые отвечали бы текущим потребностям компании. Когда мне предоставили описание нового сотрудника с анализом заработных плат по рынку, у меня появилось сомнение: пойдёт ли в нашу небольшую команду сотрудник с такими сильными скилами, смогу ли я удовлетворить его уровень заработной платы, существенно выше той, которую получал действующий на тот момент сотрудник.

Как только запускается процесс использования ресурсов, начинает меняться и мышление. Что я сделал?

Таким образом мы решили ситуацию за счет внешних и внутренних ресурсов. Здесь я научился делегировать и разделять ответственность в принятии стратегических решений, пройдя путь от “я” до “мы”.

Вывод. На этом этапе очень важно любую ситуацию воспринимать как ресурс. Внимательно анализировать, какие возможности у тебя есть. Задавать себе вопросы: “Где я сейчас?” - “Куда я хочу прийти?” - “Какие у меня для этого есть средства?” - “Какие у меня есть ограничения?” Очень важно, задавая себе вопросы и отвечая на них, поменять мышление. В каждой ситуации, какая бы она сложная не была, находить возможности.

✔3 этап – ИЗМЕНЕНИЯ. Я оцениваю этот этап как один из самых сложных. Изменяющееся мышление позволяет по-новому оценивать происходящие события, но старые паттерны регулярно подстегивают вернуть ситуацию в привычное русло. В этот момент очень важно фокусироваться на действии, а не на проблеме: начинать выстраивать новую стратегию, которая позволит стабилизировать ситуацию в компании. На этапе изменений важно большое внимание уделять команде и работать с ней. Поэтому хорошо, когда стратегия компании прописывается как «сверху», так и «снизу», т.е. самими сотрудниками. Это важно, потому что на этом этапе очень сильные

Установки. “Попробую”, “поэкспериментирую”, “в старой конструкции было комфортно” - подобные соображения на этапе изменений появляются как у собственника компании, так и у сотрудников. Поэтому здесь важно установить критерии обратной связи, по которым можно получать достоверную информацию от членов команды об изменениях и сложностях, выслушивать пожелания, советы, прояснять и давать необходимые комментарии. Также очень важно знакомить с планами, предоставлять информацию о перспективах изменениях, чтобы не было домыслов и сопротивлений.

Эмоция этого этапа – сопротивление. А желательная - интерес и принятие трудностей. Обязательно нужно уделять внимание переживанию этих эмоций. Организовать поддержку команды, ведь именно здесь запускается очень много игр.

Игры. Самая распространенная игра этого этапа - «я же говорил(а)». На этом этапе очень много изменений, и не все они проходят гладко. Возникают трудности, и коллеги, которые сопротивляются изменениям, часто говорят: «Я же говорил(а)!» К этому нужно относиться очень внимательно, так как это формирует общественное мнение. Здесь помогают четко поставленные и сформулированные цели, включение сотрудников в стратегию компании, предусмотренная система помощи в трудных ситуациях.

Развилка на этом этапе состоит в возможности возврата к поиску ресурсов (а это может быть бесконечным процессом) или переходом на новый стратегический уровень. Здесь полезно четко отслеживать ситуацию, не скатываться в прокрастинацию.

Что было у нас? На этом этапе мы изменили стратегию, взяли нужных людей, начали прописывать бизнес-процессы, точки контроля. Столкнулись с очень сильным сопротивлением старой команды, которая протестовала изменениям, саботировала задачи, выдавливала новых сотрудников и пыталась вернуться в старую конструкцию. На этом этапе мы сделали три важных действия:

Так мы смогли осуществить изменения в стратегии и в команде сотрудников.

Вывод. Этап изменений напоминает постоянные качели: то прорываешься вперед, то откатываешься назад. В этом и состоит сложность. Здесь нужно проявлять терпение и последовательность. А ещё важно понимать, что нет плохих сотрудников, есть те, кто не готов идти с вами дальше.

✔4 этап - СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ. Это этап череды поступательных изменений, к которым собственник и команда уже готовы. Есть понимание предстоящих трудностей, эмоций, согласие с ситуациями временных откатов как части общего движения, чётко обозначен вектор развития. Самое важное на этом этапе замечать, как изменились установки мышления.

Установка этапа - бери и делай. На этом этапе концентрируешься не на сложностях, а на действиях. Старые установки могут возвращаться, но уже есть опыт управления ими. Появляется навык взгляда на себя и свои установки со стороны. Интересно, что эмоциональный фон этапа стратегического мышления отличен от предыдущих этапов.

Преобладающие Эмоции - интерес, драйв, увлеченность. В этот момент очень хочется поделиться настроением, энергией, уверенностью в хорошем результате со своими друзьями и коллегами. Но и на этом этапе тоже можно уйти в игру.

Игры в эффективность достаточно частая история этапа стратегического мышления. Здесь возрастает требовательность к себе и команде. И, весьма часто, завышенная. Она приводит к усталости, дальше - к снижению эффективности, что предсказуемо вызывает осуждение и неприятие команды. Это верно для любого члена команды, в том числе и для самого собственника. Здесь снова недалеко до эмоционального выгорания. Поэтому к этим играм нужно относиться серьезно.

Развилка этого этапа - поступательное развитие и возврат к изменениям на предыдущий этап.

В настоящее время в нашей компании выстроена стратегия, система подготовки сотрудников к изменениям, адаптация, KPI, финансовая модель. Всё это позволяет нам оптимально функционировать на этапе стратегического мышления - быть готовыми к развитию и изменениям.

Как вы, конечно, обратили внимание - этапы перехода проживают и собственники бизнеса, и команды, и созданные ими компании. Поэтому по спиральной динамике оценивается уровень каждого из них. Надеюсь, вам будет полезен мой личный опыт динамичного движения.

Возможно, у кого-то возникнут вопросы, комментарии или появится желание что-то обсудить? Всегда рад обратной связи и буду благодарен, если поделитесь своим опытом. До новых встреч!