Как увеличить продажи и вывести бизнес на новый уровень: рост лидов, новый директор, замена отдела маркетинга или поиск скрытых конфликтов?

Снова пишу "на коленке (телефоне)", пакуя чемоданы перед дальней дорогой, поэтому заранее прошу прощения у взыскательной публики данного ресурса, если где-то будут неточности.

Уже несколько раз я приходила на должность директора по маркетингу в компании, где предыдущую команду расформировали или заменили, потому что было «мало лидов». В начале работ, после первичного анализа, я предупреждала, что с увеличением количества лидов придётся произвести изменения и в других бизнес-процессах.

Кто-то прислушивался. Кто-то откладывал предупреждение на потом и забывал о нём. Кто-то считал это выходом за зону ответственности маркетинга и даже спешил с карательными мерами.

Поэтому сейчас, в своей карьере и в рамках работы с клиентами, я расширяю свою зону ответственности и беру на себя больше функций, чтобы иметь возможность влиять на все аспекты бизнеса, обеспечивая его эффективный рост и функционирование.

Впрочем, даже в рамках полномочий директора по маркетингу или менеджера по продукту удавалось сделать довольно многое.

Если охватить все сегменты, проявления компетенций, получится целая система со своей философией и ценностями. Эта система охватывает продвижение и управление жизненным циклом продукта. Продукт, маркетинг и продажи. Она позволяет четко понять, что происходит с рынком и продуктом и почему после скачкообразного роста, компания проваливается в кассовые разрывы.

По моим наблюдениям, чаще всего хаосу подвержены компании малого бизнеса, которые достигают выручки около 100+ млн за довольно короткий срок. И дело не связано с переходом на другую систему налогообложения.

Кризису всегда предшествует быстрый рост, что вселяет в собственника уверенность в необходимости дальнейшего развития.

Вместо роста, после успешного скачка, внезапно наступает кризис — просадка по выручке и прибыли. Собственник идёт в отдел продаж.
Продажи сообщают, что причина в малом количестве лидов. Собственник ставит задачу найти крутого специалиста по маркетингу — я прихожу работать в компанию.

Мне нужно примерно 6−10 месяцев, чтобы привести ситуацию с маркетингом в норму. Это довольно сложные 6−10 месяцев сверхурочной работы, кофе и пота 24/7. Но расслабляться нельзя — начинаются кассовые разрывы, люди сидят без зарплаты.

Однако после исправления ситуации с потоком лидов ситуация не исправляется по мановению волшебной палочки. Становится определённо лучше, но начинают работать факторы, про которые мы предупреждали в самом начале работ.

Помните фильм «Эффект бабочки»? В компании происходит то же самое: любые, самые незначительные на первый взгляд изменения запускают целую цепь других, более значимых происшествий, меняющих в корне все бизнес-процессы в компании.

Вот несколько примеров.

1. Не предусмотрели ресурсы, которые будут обеспечивать рост лидов

Признаки: потеря квалифицированных лидов (не успеваем обработать, слишком долго отвечаем и т. д.)., загруженность конструкторского отдела и т.д.

Как исправить: планировать ресурсы на расширение.

Разберем на примере отдела продаж. Один из первых отделов, который сталкивается с изменениями.

2. Изменение воронки продаж и скриптов работы

Признаки: много нецелевых заявок, рост спама, клиент теряется на определённых этапах.

Причины: со стороны маркетинга.Часто мы «стреляем из пушки по воробьям», потому что не можем точно определить, что именно ищет человек, вводя запрос в поиск. Это приводит к появлению новых этапов воронки.

Пример 1. В запросе «шпонированные панели» доля коммерческого спроса, условно, порядка 30%. Но общий охват запроса достаточно велик и исключив его из своих рекламных кампаний мы потеряем условно 50% лидов. Мы видим, что доля довольно большая и средний чек высокий и согласовываем решение продолжать рекламироваться по этому запросу, несмотря на спам. Да, более точной настройкой РК можно частично нивелировать нецелевые заявки. Но, даже алгоритмы поисковых систем, опираясь на историю запросов, неспособны определить точно, что именно ищет человек, вводя запрос «шпонированные панели» без уточняющих слов.

Таким образом. Рост количества целевого трафика на сайт ведет не только к росту количества лидов, но и к росту нецелевого трафика, соответственно спам и нецелевые запросы также растут в разы. Что приводит к необходимости внедрения новых этапов воронки.

Пример 2. У нас выросло количество обращений и нам теперь требуется не только продавать оборудование, но и закладывать в продажу сервисное обслуживание. А, может быть, даже сформировать новый продукт с подписной моделью. И предлагать его клиентам в процессе продаж. А для этого нам надо следить, кто и когда купил у нас оборудование, сроки оплаченных периодов, выстраивать систему доп.продаж, больше нагружать конструкторский отдел, вводить должность сервисного инженера и т.д.

3. Отсутствие системы обучения продукту

Это очень очевидно, но почему то все про это забывают.

Особенно актуально для сложных продуктов, вроде, оборудования, любой продукции, изготавливаемой на заказ и включающей проектирование или моделирование по запросам заказчика. А уж, если мы держим курс на расширение — нам нужно, чтобы новые люди становились эффективными, как можно быстрее. Конечно, для каждого отдела в системе обучения важна своя специфика.

Построение системы обучения процесс, практически, непрерывный. Но всегда можно относительно быстро сделать общую часть, которая будет полезна для всех, а позже проработать углубленные разделы, которые будут содержать специализированную информацию для каждого отдела. Особенно важна система обучения для отдела продаж и маркетинга. Этим отделам нужно быстро показывать результат и, конечно, знать, что они продают.

Даже если вы, пока, маленькая компания, начинайте собирать полезную информацию где-нибудь на Яндекс Диске. складывайте полезные ссылки в Таплинк или создайте для этого простой сайт на Тильде.

4. А хватит ли производственных мощностей?

Привели лидов в 2 раза больше, продали в 2 раза больше, а произвести то успеем?) Очень плохо, если планирование производства начинается только тогда, когда мы уже вошли в череду срывов сроков и поставок клиентам. Чаще всего — это огромные штрафы, прописанные в договоре и эти штрафы вполне обоснованны. Если клиент вовремя не получил от вас оборудование — он теряет огромные деньги...

Как перестроить производство под бОльшой объем заказов, это отдельная история и в этой статье я не буду ее охватывать. Но порекомендую обратить внимание также на материально техническое снабжение и логистику.

5. Рост объема операционки и новые для компании должности

Рост компании, привел к росту рисков и увеличению операционной работы, могут потребоваться должности, в которых не было необходимости ранее или в штат переводятся работы, отданные ранее на аутсорс, юрист, HR, бухгалтер, экономист…

6. Переупаковка продукта

Вы стали больше продавать и у вас возрос спрос на запчасти. Обслуживание проданного оборудования (сервисная служба, техподдержка) требует отдельного пункта. Услуги могут варьироваться от продажи запасных частей, до выезда инженера на объект. У крупных компаний (а вы стремитесь стать крупной компанией) есть специальные онлайн продукты, программное обеспечение, которое позволяет оперативно формировать тикеты в сервисную службу, содержит faq по использования продукта и может выполнять много разных полезных функций, вроде увеличения скорости ответа на запрос клиента, учета количества обращений, потребностей клиентов в определенных деталях и узлах и планирования собственных запасов, в соответствии с этим.

И получается, что ваш продукт — это уже не только станок, а станок + пакет сервисного обслуживания + подписка на техподдержку и т.д...

7. Порядок в финансовом учете, бухгалтерии, ОМТС

Если мы с вами считаем маржинальность и себестоимость, но не можем их посчитать — у нас проблемы. Позаботьтесь о порядке в финансовых документах заранее. Чтобы проверить, насколько у вас все в порядке в этом вопросе, полезно пригласить консультантов-практиков или нанять человека на задачу — навести порядок в учете.

8. Скрытые конфликты

Тема конфликтов — определенное табу у мастеров пера в нашей сфере (за исключением блогов, посвященных этой проблеме). Но мы все-таки немного потыкаем пальчиком в запретное. В любой группе людей есть конфликты. Если вы приезжаете из Москвы налаживать работу на предприятии — будьте уверены — горячей любви к вам сотрудники испытывать не будут. Во первых — вы можете вскрыть ошибки людей и нарушить порядок привычных им вещей. Во вторых вас будут считать помехой для собственной самореализации (ведь у них у самих есть много ценных идей, которые они копили годами), в третьих люди всегда будут пытаться создать вторичную систему ценностей и неформальную иерархию.

Что это такое?

Проще всего показать на примере выдуманной истории с просторов интернета.

Вот так и внутри вашей компании дела могут повернуться так, что люди будут садится на вверенные им ресурсы и пытаться «продавать» их другим сотрудникам. А люди, погруженные в конфликты за условную власть и влияние, будут очень сильно отвлечены от дел вашей фирмы и рабочих процессов.

Часто случается конфликт между продажами и маркетингом. В проигрышной ситуации, в этом случае, оказывается, обычно, маркетинг. Именно ему переадресовывают проблему «Почему нет продаж? — Потому что нет лидов». Отдел продаж — кормильцы компании, которые приносят деньги.

Не погруженному в особенности сферы стороннему наблюдателю практически не понять, действительно ли все дело в лидах или в компании назрел целый пласт проблем, связанных с ростом и развитием, на которые раньше не обращали внимания? Иногда, к сожалению, доказать, что такие проблемы действительно накопились можно только заменив команду маркетинга и исправив проблему с лидами. Но очень много времени будет упущено.

Скрытая, неконтролируемая конкуренция между сотрудниками — это первое, что я пытаюсь максимально убрать, работая с группой. Иногда после «наведения порядка» продуктивность вырастает в разы.

9. Сотрудники компании не привыкли «работать по-другому»

Еще один «психологический фактор», которому важно уделить внимание.

Пример. У вас есть прекрасный мастер Василий, который много лет отлично справлялся с работой, но при увеличении количества заказов начал сильно задерживать процесс. Проверка выявила, что Василий не привык брать заготовки впрок и в процессе работы, почти за каждой ходит на склад. Это навык — он у него уже сформирован годами работы и переучить его по щелчку пальцев не получается.

Василия, конечно, можно уволить, но здесь главное не решать второпях, если у нас не стабильно по другим фронтам, не стоит увольнять опытного мастера только за то, что ему нужно время, чтобы научиться делать «по-другому».

С другой стороны, у вас может быть целый отдел менеджеров по продажам, где из 4 человек продает всего 1. Конверсия целого отдела продаж будет определяться конверсией 1 человека. В таких условиях, при двукратном росте лидов, конверсия в продажи, конечно, не вырастет. Их просто не смогут обработать. А единственный человек, на котором держался весь отдел, может очень быстро выгореть и уволиться...

10. Тонкости делегирования

Не всегда владелец морально готов немного «отпустить контроль». И делегировать полномочия по решению задач другим людям. Особенно, в период когда его компанию трясет. Но, ресурсы человека. к сожалению, ограничены, вовремя не разгрузив себя, владелец бизнеса рискует впасть в сильнейший стресс и даже получить проблемы со здоровьем, что в свою очередь негативно скажется на компании в целом.

...

Это всего лишь несколько практических примеров трудностей, с которыми приходится сталкиваться компаниям при росте. Но, далеко не все бизнес-процессы, которые оказываются затронуты и рано или поздно потребуют внимания...

Без стратсессий, напитков и теплых пледиков пробегитесь глазами по примерам. Может быть, получится провести аналогии с вашим бизнесом, и понять, что задача, которая изначально звучит, как «мало лидов», может скрывать за собой необходимость в глобальных и системных изменениях.

Канал в ТГ:

Сайт с кейсами: