{"id":13506,"url":"\/distributions\/13506\/click?bit=1&hash=27fcb5113e18b33c3be66ae079d9d20078d1c30f1b468cdc86ecaeefa18446c2","title":"\u0415\u0441\u0442\u044c \u043b\u0438 \u0442\u0432\u043e\u0440\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u043e \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0438? \u0410 \u0435\u0441\u043b\u0438 \u043d\u0430\u0439\u0434\u0451\u043c?","buttonText":"\u0423\u0436\u0435 \u043d\u0430\u0448\u043b\u0438","imageUuid":"2c16a631-a285-56a4-9535-74c65fc29189","isPaidAndBannersEnabled":false}
Кейсы роста

Какие продуктовые решения принял Netflix в 2020 году и вырос до 185 млн пользователей

Гибсон Биддл, ex-VP Product Netflix рассказал Epic Growth, как Netflix строит продуктовую стратегию в 2020 году и разобрал непростые продуктовые решения на примере трех кейсов.

DHM-фреймворк в продуктовой стратегии

В основе продуктовой стратегии Netflix лежит тестирование множества гипотез. Каждая из гипотез оценивается с помощью DHM-подхода, где:

  • D — delight (удовольствие пользователя от пользования продуктом).
  • H — hard to copy (конкурентное преимущество, сложность копирования фичи конкурентами).
  • M — margin (повышение прибыли).

Для того, чтобы гипотеза начала тестироваться, она должна соответствовать как минимум двум критериям DHM-модели, а лучше — всем трём.

Применяя DHM-подход к продуктовой стратегии, прежде всего нужно сместить фокус с удовлетворения пользователей на создание такого продукта, который бы приносил удовольствие (Delight) и давал ценность большую, чем пользователь ожидает.

Прокси-метрика для впечатлений от просмотра — это процент клиентов, которые смотрят Netflix как минимум 40 часов в месяц. Сегодня это, вероятно, около 50% пользователей.

К конкурентным преимуществам (Hard-to-copy), которые сложно копируются другими компаниями относятся:

  • Бренд. Чтобы завоевать доверие клиентов, нужно время. Однако нет лучшего преимущества, чем бренд, которому доверяют.
  • Сетевые эффекты. Начиная с 2008 года Netflix создает целую экосистему устройств. Сегодня почти все телевизоры, проигрыватели DVD / Blu-Ray, игровые системы, телеприставки и мобильные устройства предварительно настроены для потоковой передачи Netflix.
  • Экономия масштаба. Пользователи Netflix наслаждаются качественным контентом благодаря экономии масштаба, который дает возможность компании производить сопоставимые продукты по более низкой цене, чем конкуренты. Так как Netflix может амортизировать стоимость контента для 185 миллионов участников, он может инвестировать в тестирование гипотез и рост продуктов значительно больше, чем его более мелкие конкуренты.
  • Контрпозиционирование. Сила этого фактора в том, чтобы сделать клиентам такое предложение, которое не смогут повторить ваши конкуренты. Например, в 2004 году Netflix рекламировался как «Нет просроченных платежей». Blockbuster не смог отреагировать, поскольку штрафы за просрочку платежа составляли почти всю их прибыль. Они не могли себе позволить сделать такое же предложение.
  • Уникальная технология. Пример: технология персонализации Netflix. Поскольку Netflix знает вкусы в кино 185 миллионов участников, они могут генерировать точные прогнозы потоковой передачи и, соответственно, затраты на контент. Если ожидается, что документальный фильм о восхождении на Эверест наберет 1 миллион просмотров, то они инвестируют 5 миллионов долларов. В то же время на сериал «Очень странные дела» Netflix готов потратить 500 миллионов долларов с ожиданием, что сериал посмотрят 100 миллионов зрителей.
  • Затраты на переключение. Это сложно копируемое преимущество возникает, когда покупатель вкладывает столько ресурсов (времени, усилий и др.) в продукт, что ему сложно переключиться на другой. Многие клиенты Netflix не пользуются Amazon или Hulu, потому что воссоздание профилей для каждого члена семьи — слишком большая работа.
  • Мощность процесса. Netflix имеет множество уникальных процессов, которые трудно скопировать. Например, они шифруют десятки тысяч заголовков каждый год с различной пропускной способностью для разных типов устройств.

Что касается прибыли (Margin), здесь все очень индивидуально и универсального решения нет. Необходимо много и часто экспериментировать с ценами и бизнес-моделями.

Кейс#1: Нужна ли фича Netflix Party для совместного просмотра сериалов?

Во времена Covid-19, когда мы были изолированы друга от друга, Netflix решил протестировать фичу совместного просмотра фильмов. Они создали расширение Chrome, которое позволяло людям вместе смотреть сериалы, фильмы и т.д. находясь далеко друг от друга. Для этого достаточно было подключить расширение Chrome, открыть видео, создать свою «вечеринку» и пригласить друзей.

Идея Netflix состояла в том, чтобы дать пользователям возможность делиться с друзьями идеями фильмов, любимыми сериалами. Это казалось классной идеей, особенно в период пандемии и карантина.

Однако только 5% всех пользователей с активной подпиской Netflix стали использовать эту фичу. В Netflix, если какой-то функционал вовлекает только 5% пользователей, такие фичи устраняются. Вовлечение должно быть как минимум 20% аудитории для того, чтобы улучшить метрики удержания.

Основной причиной таких низких цифр вовлечения стало нежелание людей делиться своими guilty pleasures, тайными удовольствиями, в контексте фильмов и сериалов. Многие пользователи оказались просто не готовы делиться с друзьями тем, что они смотрят дома в одиночку.

Кейс #2: Нужна ли Netflix фича изменения скорости воспроизведения видео?

Представьте, вы хотите посмотреть серию любимого сериала на Netflix по дороге на работу. Серия длится 40 минут, а дорога занимает 30 минут. Захотелось бы вам увеличить скорость воспроизведения, чтобы успеть посмотреть всю серию за время дороги?

Возможность изменять скорость воспроизведения видео — это частый запрос клиентов. Это происходит потому, что Youtube, Podcast и Audible позволяют людям замедляться и ускоряться при просмотре видео. Пользователи об этом просят, потому что они к этому привыкли. Вопрос в том, нужна ли эта фича Netflix? Не ухудшит ли это опыт просмотра?

Прокси-метрика для эксперимента — процент пользователей, которые использовали эту функцию как минимум дважды в месяц. Здесь важно учитывать тех пользователей, которые использовали функцию более одного раза, чтобы исключить вариант случайного использования.

Результаты A/B-тестов показали, что 25% пользователей Netflix меняют скорость, замедляют или ускоряют ее как минимум два раза в месяц. Такая цифра вовлечения позволила компании внедрить этот функционал и дать пользователям больше свободы. «Как долго должен длится сериал?» — Сколько хочешь». Пользователи сами должны решить, сколько времени они готовы потратить на просмотр.

Так как удовольствие пользователей от просмотра Netflix всегда ставит в приоритет, команда провела огромную работу по синхронизации губ, чтобы при изменении скорости видео картинка на экране по-прежнему выглядела естественно.

Кейс #3: Нужна ли автоотмена подписки для тех, кто не использует подписку Netflix длительное время?

Представьте, что вы — менеджер по продукту, и вы заметили, что какой-то процент пользователей Netflix не пользовались подпиской в течение последних 12 месяцев. Это означает, что они оформили подписку, ввели данные кредитной карты, но не пользуются услугой. Они как будто забыли о ней. Как насчет того, чтобы отправить таким пользователям письмо с вопросом «не хотите ли вы отменить подписку».

Если ответа получено не будет, услуга автоматически отменяется и пользователи больше не будут платить за то, чем не пользуются. Если вы, как менеджер по продукту, выберете этот вариант, вы потеряете 100 миллионов долларов в год.

Вопрос в том, перевесят ли преимущества введения этой фичи (этика, удовольствие пользователей от пользования) потери в 100 миллионов долларов?

Несмотря на кажущуюся сложность, это решение с низкими ставками по двум причинам:1) Сумма в 100 миллионов долларов для компании, которая в этом году собирается получить выручку в 20 миллиардов, не так уж и велика.

2) Обратимость решения — этот функционал легко может быть отменен.

Еще больше о продуктовой стратегии Netflix, основных продуктовых метриках и приоритетах продуктовой команды — в подписке Epic Growth PREMIUM.

0
3 комментария
Павел Скиннер

Спасибо, интересно!

Ответить
Развернуть ветку
Кейсы роста
Автор

Спасибо вам! :)

Ответить
Развернуть ветку
Анатолий Внук-Карпов

А delight мне кажется только для консьюмерских продуктов уместно? Или как думаете? Для b2b скорее было бы вместо него сколько клиент получил маржи или прибыли или сэкономил

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 3 комментария
null