Тенсегрити в модели управления
Когда модель настроена и регулярно достигает ожидаемых результатов управленцы не должны расслабляться, а должны сосредоточить свое внимание на надежности. Всерьез о надежности следует думать еще на этапах настройки модели, также как и о качестве будущих результатов. Качество и надежность поддаются планированию. Для производственных систем надежность определяется величиной отказов, чем их меньше, тем надежнее считается система. Модель управления это тоже система, состоящая из людей, технологий и процессов. В менеджменте под надежностью чаше всего понимают работу с рисками: планирование, оценка и реагирование. Более технологичные организации повышают надежность через работу с отказами (инцидентами), отказы моделируют, систему анализируют и через определенные меры ее «накачивают» (дублируют, увеличивают метрики и т.д). Отказы заставляют команду(ы) работать в режиме “тушения пожара” или “свершения подвигов”. Частые такие режимы снижают производительность и повышают вероятность наступления новых отказов. По-началу это происходит из-за напряжений и стрессов, затем начинает снижаться мотивация и происходит выгорание, наподобие лампочек в сети освещения. Накачивание системы имеет отложенное скрытое последствие. Одно из неписаных правил системотехники гласит:
«Чем меньше элементов, тем надежнее система»
Введение дополнительных элементов требует и дополнительных связей, в конечном итоге система становится «тяжелой», с точки зрения скорости, и более затратной, в плане обслуживания. Получается, что надежность модели как задача не имеет тривиального решения, поскольку жизненно необходимо сохранить такие свойства как «легкость» и гибкость. Решение стоит искать в структуре модели и для этого неплохо бы вспомнить кибернетику, как прародителя менеджмента.
Основой модели управления является информация, а точнее способность модели ее получать, преобразовывать и транслировать. Мы часто изображаем организации в виде структур, иерархических, матричных или сетевых. Связи между элементами есть ничто иное как каналы коммуникации, через которые элементы получают и передают данные и взаимодействуют с «соседями» и внешним окружением.
Одним из важных условий для надежности системы является способность оценивать достоверность данных
Игнорирование этого условия становится причиной чуть-ли не всех последствий, с которыми сталкиваются организации. Ошибкой является и то, что при проектировании своих моделей мы допускаем иные интерпретации связей, представляя их в виде общих целей, подчиненностей или обязательств, которые якобы связывают элементы в единое целое. Вторая, более фатальная ошибка - не предусматривать специализацию и координацию в управлении данными. Вообще тема информационных данных часто стоит особняком в менеджменте. Информация, которая выходит из системы в виде решений, воплощается в жизнь, действия преобразуют окружающую среду, которая в свою очередь определяет информацию, поступающую внутрь через восприятие, которое влияет на дальнейшие решения и действия системы. Вот такой вот удивительный круговорот.
Вернемся к задаче о надежности системы. Тенсегрити - это концепция которая описывает принцип построения конструкций из элементов, работающих на сжатие и растяжение. Разработана архитектором и инженером Ричардом Фуллером. В основе тенсегрити лежит идея о том, что структура может быть стабильной и прочной, несмотря на то, что её элементы не соприкасаются друг с другом. Вместо этого они соединены таким образом, что каждый элемент работает на растяжение или сжатие, создавая напряжение и поддерживая всю конструкцию. Это позволяет создавать лёгкие и прочные конструкции, которые могут адаптироваться к изменениям окружающей среды. По-моему, этот принцип претендует чтобы быть заимствованным для построения надежной модели управления. Основные бизнес-процессы как конструкции которые работают на сжатие, а гибкими связями, работающими на растяжение, являются «мосты», соединяющие бизнес-процессы друг с другом. Немного теории из сопромата: растяжение означает что на конструкцию действуют силы, которые стремятся ее растянуть; сжатие действие противоположное. Можно мысленно представить как давление внешних условий сдавливает бизнес-процессы, повреждая их целостность и результативность, происходящие при этом отклонения через связи передаются на другие процессы, и мы уже наблюдаем как вся система выходит из под управления.
Выше описанная концепция применима к системе управления, через изменения ролевой модели организации. В системе должны появиться агенты, наподобие сотрудников службы экономической безопасности. Как убедиться, что сигнал с нижнего уровня умеет с минимальными искажениями доходить наверх и обратно. Причем мы говорим не про иерархию как таковую, а про уровни абстракции, каждый из которых говорит на своем наборе языков и понятий? Как убедиться, что соседние компетенции и стоящая за ними деятельность локально согласованы с минимумом разрывов, в том числе согласований? Два вопроса - два ответа, системе нужны ходоки и хабы.
Ходоки – это уникальные люди в организации, которые способы в ограниченное время закопаться в свое области до самых кишок и протянуть полученные инсайты на самый верх долгосрочных последствий. Они же способы любую принципиальную инициативу с верхнего уровня абстракции декомпозировать вниз. Причем люди на них могут быть менеджерами, а могут не быть. Ходоки тем круче, чем между большим количеством уровней они могут перемещаться.
Хабы – это уникальные люди в организации, которые способны понимать максимальное количество соседей и согласовывать их разногласия. Это системные синтетики, наиболее эффективно сшивающие организацию и видящие противоречия через два уровня сумрака. Они первые скажут, что это не будет работать, потому что Он и Она из департаментов на этаж выше и на этаж ниже, соответственно, не договорятся, и объяснят почему и что с этим делать. Обычно, про них говорят, что они все знают, но не в смысле всех сплетен, а в смысле, как тут все работает на самом деле.
Ходоки и хабы – самые ценные роли компании, каждый по-своему, стягивающие ее в работающий организм. Важное упоминание, речь идет про роли, а не про отдельные должности.