Как определить своего клиента и выйти на рынок Китая и Южной Кореи

Степан Инюточкин — основатель и член Совета управляющих «Таргет Агро», рассказывает о внедрении Клиентократии в своей компании и делится практическим советами по работе с этой системой управления.

География Бизнеса «Таргет Агро» — это прежде всего Дальний Восток и Амурская область, где работают три основных направления компании. Первое мы называем «агротрейдинг», и оно заключается в поставках нашим клиентам с фокусом на Азию различного зерна. Это может быть кукуруза, ячмень, соя и др. с/х культуры, при этом зерно мы покупаем у фермеров в обмен на продукты агротехнологии — семена, пестициды и так далее, таким образом — это комплексное направление. Второе — это полноценное производство, заключающееся в переработке сои. Мы производим два ключевых продукта: корма для сельскохозяйственных животных и пищевое масло. И третье направление — это растениеводство. Для нас оно новое, мы занимаемся им второй год: в цифрах это примерно 11 тысяч гектаров земли в Амурской области, где мы сами сеем, выращиваем и реализуем эту продукцию.

Для понимания объема бизнеса выручка за 2023 год составила 7,1 млрд. руб., из которых 1,3 млрд руб. пришлось на экспорт. Более 50% экспорта — это Китай, но мы также активно работаем с Южной Кореей, Вьетнамом, Японией и Монголией. Что такое 7,1 млрд. руб. для нашей отрасли? Для сравнения — выручка такой известной компании, как «Мираторг» достигает 500 млрд. руб., «Эфко» — примерно 300 млрд. руб., «Русагро» — это 250 млрд. руб. Конечно, для Дальнего Востока мы крупное предприятие, но, если смотреть в рамках России, мы пока небольшая компания, в которой насчитывается порядка 350 сотрудников.

Я закончил обучение методологии Клиентократии в очном 6-м потоке. Мне повезло, так как занятие проводили Андрей Кривенко, Николай Попович, Валера Разгуляев и другие классные лидеры. Конечно, это были яркие и запоминающиеся моменты, например, когда Андрей Кривенко лично проверял «домашку», или, когда мы с ним спорили, обсуждая различные бизнес-процессы. По итогам обучения я презентовал план по внедрению Клиентократии в своей компании.

Первым пунктом стало обучение отдельному модулю CustDev. Beyond Taylor собрал специальный CustDev для меня и команды продавцов, чтобы мы «побежали в поля» и проводили его самостоятельно. Для меня это стало возможностью попробовать и протестировать на команде методологию Клиентократии, а также посмотреть, как Beyond Taylor справится с отдельной задачей. И так как мы поняли друг друга, то дальше появилась вторая задача — сформировать Совет управляющих и начать его работу. Третьим шагом стало обучение Клиентократии всех лидеров «Таргет Агро», которых на тот момент было около 45 человек. Обучение планировалось завершить стратегической сессией по формированию эволюционной цели.

Сразу отмечу, все эти шаги удалось реализовать. Самой значительной практикой, которую мы получили и внедрили, стал Совет управляющих. Первый совет управляющих запустился 25 сентября 2023 года. Откуда такая точная дата? Мы сразу начали вести протокол в Google Документах и с этой даты он начинается. Встречи Совета управляющих уже проходят больше года, практически каждую неделю, за редкими исключениями. На мой взгляд — это один из самых эффективных инструментов, который появился у нас в компании.

У нас было несколько составов Совета управляющих. Первый — это 6 человек с моим участием. Как он сформировался? Я опирался на стратегическую канву со своего обучения и на корневые обещания. У меня была гипотеза, какие сотрудники могут дать эти корневые обещания и с моей стороны это был «Прыжок веры». Но при этом двух человек я пригласил без корневых обещаний, что стало ошибкой, о чем и предупреждала Клиентократия. Члены Совета управляющих, которые не дают корневые обещания, не могут полноценно участвовать на встречах, так как у них нет полномочий влиять на те задачи, для решения которых и существует Совет управляющих. Отсюда происходит следующее. Сотрудники, так как они всё-таки ответственные и активные, хотят проявлять свою деятельность. Также им важно показать, что они тоже работают, и поэтому они начинают уводить встречи не в ту сторону. И, конечно, это сбивает фокус внимания Совета управляющих. Поэтому наш опыт подтвердил теоретическое положение Клиентократии, утверждающее, что нельзя приглашать в Совет управляющих сотрудников без корневых обещаний.

После этого мы сделали рокировку и появился второй состав Совета управляющих, он обновился и мы пригласили еще двух лидеров больших регионов с Урала и Центральной России. Мы принимали это решение единогласно всем советом управляющих, но, к сожалению, результата не случилось. Возникла другая ситуация, когда сотрудники дают корневые обещания, но это ни к чему не приводит. Анализируя сложившуюся на тот момент ситуацию, я понял, что, во-первых, эта новая пара лидеров не смогла стратегически мыслить в рамках всей группы компаний, и в большей степени они «тянули одеяло» на свои регионы. А во-вторых, в последствии мы прекратили работу в этих регионах, потому что БДР автономной команды показывал убытки, и мы не получили стратегии, описывающей, как и когда эти убытки перерастут в прибыль, также поэтому мы расстались с этими лидерами.

Далее был третий состав Совета управляющих, с которым мы очень плотно начали работать, в его составе было 4 человека, включая меня. Именно в этом составе появилась энергия, которая от встречи к встрече давала уверенность того, что мы как команда становимся сильнее. Началось то самое движение, когда группа становится сильнее, чем один человек. Недавно произошло расширение состава Совета управляющих, так как мы пригласили в него лидера нашего китайского офиса — Жен Вей Гао. Он хорошо говорит по-русски и с большим удовольствием вошел в Совет Управляющих, поэтому на текущий момент Совет управляющих — это пять человек вместе со мной. В нашей стратегии китайский рынок в будущем занимает большую долю, и мы понимаем, что без Гао мы навряд ли достигнем тех целей, которые поставили. Гао в свою очередь дает обещания по клиентскому сервису и по рыночной цене нашим клиентам на рынке Китая, то есть он полностью отвечает за рынок Китая.

Второе важное событие, связанное с методологией Клиентократии и Советом управляющих — это две стратегические сессии, проведенные для нас Beyond Taylor. Первая стратегическая сессия была проведена в апреле, когда мы собирались все вместе по эволюционной цели большой команды, и отдельный день мы посвятили стратсессии Совета управляющих. Одной из ключевых целей этого мероприятия было определение нашего клиента и его правильного описания, и мы сделали очень крутой вираж, так как мы всегда считали, что наш клиент фермер, но оказалось, что это не так. Целый день мы сидели и определяли нашего клиента. В итоге мы сформулировали его следующим образом — это переработчик сырья для производства пищевой и кормовой продукции. То есть вся наша продукция так или иначе является ингредиентом для производства какого-то уже готового продукта либо пищевого, либо кормового. При этом мы наконец-то четко стали понимать, что наш клиент — это тот, кто получает прямую ценность от нашего продукта, а все остальные, такие как трейдеры, перекупщики, дистрибьюторы, фермеры — партнеры. Клиент — это тот, кто будет пользоваться ценностью нашего продукта. Было непросто, честно говоря. Сейчас это кажется очевидным, но было очень не просто дойти до этого.

Кроме того, отдельный блок стратсессии мы посвятили показателям успешности роста, это были мои цифры, я их презентовал совету управляющих, и мы договорились о том, что к 2030 году достигнем их. При достижении этих показателей члены Совета управляющих станут акционерами «Таргет Агро» с долей каждого от 2% до 20%. Также из стратсессии мне запомнилось полезное упражнение на командообразование «Я хочу, нам надо». Оно было связано, в том числе, с успешностью, и ответом на вопрос: «Зачем становиться акционером?» Мы посмотрели, как это синхронизируется с личными мечтами и планами и это добавило нам откровенности. Возникла атмосфера доверия, где каждый делился тем, чего он хочет достичь в жизни.

На этой первой стратегической сессии мы сформулировали всей командой эволюционную цель «Таргет Агро»: Вся продукция изготавливается из безопасного и качественного агросырья, выращенного в России с любовью. Мы хотели почерпнуть наши амбиции тем, что все-таки мы идем на экспорт, но фокус держим на бизнесе в России.

Вторая стратсессия Совета управляющих прошла в Китае в июле 2024 и продолжалась две недели. Она также была трудоемкой, но именно после нее мы начали по-настоящему работать по принципам Клиентократии. В рамках этой сессии мы провели CustDev с клиентами и посетили город Циндао, где помимо штаб-квартиры лидера мирового производства бытовой техники Haier, работающего также по принципам самоуправления и обучившего нас своим практикам, находятся и наши клиенты.

После обучения мы на два дня закрылись в нашем офисе, где сформировали нашу основную стратегическую канву с клиентом-переработчиком. А затем начали формировать корневые обещания и распределять их между лидерами в Совете управляющих.

С этой точки можно сказать, что мы по-настоящему начали работать по модели Клиентократии. Мы провели много очных CustDev в Китае, несколько в он-лайн и офф-лайн формате в Южной Корее. Иногда у нас были опасения по поводу того, как будут проходить CustDev в B2B секторе, будут ли люди вообще нас слушать, потому что мы планировали общаться с собственниками и генеральными директорами. Однако, как и говорит Клиентократия, люди обожают говорить о своих проблемах. Поэтому на вопросы, касающиеся болей и проблем, мы фиксировали подробные и заинтересованные ответы. Ни разу не было такого, чтобы нам сказали: «Давайте заканчивать, нам неинтересно». Все CustDev интервью прошли достаточно успешно. И это стало теперь для нас обычной практикой, причем следует отметить, что уровень компаний, с которыми мы проводим CustDev самый разный: от крупных международных до небольших трейдерских компаний, работающих в одном городе.

В нашей стратегической канве сначала мы выделили для себя ключевую ценность — получение нашей продукции вовремя, потому что у нас есть географическое преимущество по логистике. Но сейчас понимаем, что это скорее наш внутренний процесс, так как для клиента неважно откуда приедет продукт, он просто должен быть получен вовремя. Следующим фокусом мы для себя видим клиентский сервис, потому что в B2B-секторе есть преимущество — эффект низкой базы. Мало кто думает о клиентском сервисе, а сервис всегда дает дополнительные преимущества.

Для нашего клиента-переработчика мы сформировали пять ценностей:

1. Стандарт качества: поставить качество, согласованное с клиентом.

2. Получен вовремя: продукт будет получен в согласованное время, нужное клиенту. Это очень важная ценность, так как поставка не может быть раньше или позже, потому что в производстве точно рассчитывают объемы складов хранения.

3. Клиентский сервис: быть постоянно рядом.

4. Рыночная цена: дать доступную цену, соответствующую качеству

5. Нужный объем: поставить столько, сколько договорились. Иногда случается так, что нет возможности выполнить объем, о котором договорились с клиентом и для нас — это нарушение ценности. Поэтому наше обещание поставить столько, сколько договорились, независимо от ситуации на рынке. Есть продукт или его нет, или сломалась логистика, объем все равно нужно доставить.

Это были итоги второй сессии в Китае, точнее ее результаты. Следующим важным этапом для нас стала мотивация Совета Управляющих. Первым шагом в этом направлении стало то, что мы выровняли оклады всем членам Совета Управляющих. Причем у одного члена Совета Управляющих оклад был ниже, чем у остальных и мы его подняли. Затем мы договорились о том, что 15% от чистой прибыли ежеквартального результата группы компании «Таргет Агро» будет бонусом, при этом после его выплаты произойдет снижение окладов и по итогам второго квартала Совет Управляющих получил 15% от чистой прибыли, и мы одновременно задним числом уменьшили оклады в два раза. Это было принято единогласно, и сегодня я вижу, что это справедливо. Третий квартал был в убытке, так как у нас очень сезонный бизнес, и совет управляющих об этом знал. Получается, мы закрыли третий квартал, в четвертом бонуса тоже не будет, только минимальный оклад, и поэтому Совет управляющих работает уже по-другому. Честно говоря, такая система мотивации — это тоже супер-инструмент. Все в одной лодке и понимают, что после получения хороших бонусов будет период низких окладов, поэтому лидеры начинают заглядывать в БДР намного внимательнее, а основателю от этого, конечно, легче и приятнее.

При переходе на управление по Клиентократии мы, как и многие другие, столкнулись со сложностями при трансформации структуры управления. Бюрократические команды, которые раньше возглавляли иерархию внутри компании и подчинялись генеральному директору оказались внизу, и из-за этого некоторые сотрудники этих команд испытали дискомфорт. Но мы нашли следующую формулировку, что все команды обеспечения — это фундамент бизнеса, без которого он не может функционировать. Это было принято командами и теперь уже принимается хорошо, без обид и недопониманий.

На текущий момент в наших трех бизнес-командах сформированы Советы команд по корневым обещаниям, это две команды агротрейдинга и команда завода. Эти команды регулярно проводят еженедельные встречи — Советы команд по аналогии с Советом управляющих. При этом в этих командах пока разные оклады, мы еще не успели их выровнять, также нет единой мотивации, потому что мы только распределили обещания и метрики. HR и кадры у нас трансформируются в команду заботы, и сегодня она проводит CustDev для внутреннего клиента. Данная команда наконец-то подошла к тому, что у нее тоже есть клиент, и он находится внутри компании. Благодаря этому подход к работе команды заботы в корне изменился. Однако пока у нас не сформированы команды, работающие по Клиентократии, у лидеров в Совете команд. Что имеется в виду? Советы команд лидеров уже созданы, но они работают пока по «классике»: у них нет своей мотивации, также нет своих метрик. То есть, они как работали, так и продолжают работать, но уже идет формирование состава Совета команд. Следующим этапом мы видим, что каждый лидер начнет формировать свои команды по системе Клиентократии и у нас появятся поддерживающие команды, которые пока отсутствуют. Пока мы до них не дошли, так как не понимаем, кто даёт корневые обещания, а кто является поддержкой.

Осенью 2024 у нас сформировалась команда УЕК. В нее вошли команда заботы в полном составе, команда маркетинга в полном составе и клиентский сервис, представленный пока одним лидером Совета управляющих — коммерческим директором для внешнего рынка. Уже сейчас мы видим эффект от этой команды, где я являюсь лидером. Ключевое, что мы уже видим – началось совпадение коммуникации как внешней для клиента, так и внутренней для нашего сотрудника и это соотноситься с нашей эволюционной целью. В соответствии с ней мы подходим к решению всех задач. Например, у нас там был День Рождения завода, мы отмечали десятилетие, и мы наконец-то поздравили клиентов, хотя раньше этого не делали, так как считали, что должны поздравить нас. Однако сейчас мы понимаем, что мы бы не отметили эту дату, если бы у нас не было постоянных клиентов. Поэтому мы отправили им тортики, о чем договорились на УЕК. Точно так же мы поздравляли наших сотрудников: попросили некоторых клиентов записать видеопоздравления для тех, кто работает у нас на заводе, чтобы они увидели, для кого они работают и кому приносят ценность. Было очень много положительных реакций.

Также я бы хотел поделиться опытом преобразования финансового блока. Для нас это был очень острый и даже опасный путь. В декабре 2023 года мы расстались с финансовым директором. У нас был классический финансовый директор с высокой зарплатой, с директивным методом управления, работающий на акционера. Его главной задачей было счастье собственника.

После обучения Клиентократии такой подход был невозможен, и мы расстались. А далее начали действовать согласно обучению: разделили команды по ценностям для бизнеса. Таким образом появилась команда платежей и кредитования с обещанием, что все платежи, исходя из наличия денег, проводятся в срок, и мы обеспечены кредитными средствами, исходя из наших возможностей. Следующая команда экономики и аналитики делает все БДР и производственно-аналитические отчеты. А команда бухгалтерии работает с фактом и уже не приходит на другие совещания, занимается только своим делом. Теперь эти три команды финансового блока работают самостоятельно и каким-то образом легко договариваются между собой, при этом между ними нет начальника или директора. Таким образом мы пришли к тому, что за все оплаты, как и привлечение выручки отвечает только бизнес-команда и никто из финблока не может заблокировать ни один платеж. Что важно, бухгалтерия это принимает.

Роль команды юристов тоже изменилась, фактически сейчас это команда из трех человек со своим лидером. Юристы подсвечивают бизнесу риски, однако все решения по подписанию договоров у нас принимает только бизнес. Юристы не имеют права заблокировать ни один договор. При этом у нас исторически, я так выстраивал работу, много доверенностей, выданных с полномочиями на подписантов, все, у кого ответственность, получают доверенность. И вот сейчас эти люди сами оценивает риски, указанные юристами, и на основании этого принимают решение подписывать договор или нет.

Большое внимание мы уделяем развитию всей команды "Таргет Агро". Мы провели корпоративное обучение Клиентократии в полном объеме для всей команды онлайн и взяли демо-день очно на стратегической сессии от Beyond Taylor. Андрей Токарев и Яков Медетов прилетели к нам на стратегическую сессию в Благовещенск и вместе с нами провели два дня.

Год назад мы запустили книжный клуб, чтобы «опылять» друг друга и синхронизировать наши знания для выбранного общего направления развития. Идем полностью по списку книг, рекомендованных авторами Клиентократии, и тут же обсуждаем идеи, почерпнутые из них, какие-то сразу внедряем, и в целом это тоже очень успешная практика.

Также мы создали Target box, куда вошли черный ящик, улучшение и предпринимательство. Для обсуждения этих тем мы собираемся раз в месяц всей большой командой. В общую группу в мессенджере добавили абсолютно всех сотрудников, включая рабочих, грузчиков и др. Был риск, что в этой группе вряд ли все приживутся, но опасения оказались напрасными. Наоборот, выявились лидеры — ребята, которые читают по 12 книг в месяц, причем они их реально читают. Раз в месяц мы подводим финансовые итоги, делимся новостями компании, полностью разбираем Target box.

Также у нас есть кейсы про внутреннее предпринимательство. Хотел бы остановиться на самом ярком из них на текущий момент. Ежегодно мы проводим день агротехнологий для наших фермеров, и так как это мероприятие проходит уже пятый год, к нам начали обращаться поставщики техники, препаратов и др. с предложением выставиться на этом событии на коммерческих условиях. Мы договорились с командой маркетинга, что они берут это в качестве предпринимательского проекта, в котором их бонус составляет 20% от полученной выручки. В итоге они продали рекламных мест больше чем на 1 млн. руб, а полученный бонус из 20% от выручки разделили равными частями на свою команду из трех человек.

Мы очень активно развиваем навык фасилитатора у каждого лидера, поэтому после каждой нашей встречи происходит смена фасилитатора и секретаря. Это касается как Совета управляющих, так и Совета команд и это тоже отличная практика, так как, во-первых, развивает навык проводить встречи, а во-вторых, что для меня особенно важно, балансирует власть внутри команды. Когда кто-то один постоянно проводит встречи, даже если это секретарь, то так или иначе интуитивно у этого сотрудника формируется власть. Есть даже выражение «Секретарь — это сила маркера, как запишет, так и будет». Поэтому, когда постоянно происходит смена ведущего протокола, то внутри команды власть становиться сбалансированной и сотрудники ответственно подходят к подготовке встреч.

В декабре 2024 мы проводим стратсессию для Совета управляющих и Советов команд, будем говорить про ценности Таргет Агро, про внедрение Клиентократии, и с Советом управляющих хотим проработать еще раз показатели успешности. В начале 2025 года мы запускаем второй корпоративный онлайн поток по обучению Клиентократии. Это будет для тех сотрудников бизнес-команд, которые не прошли обучение раньше по тем или иным причинам, к ним присоединятся команды обеспечения, бухгалтерия и юристы. Также хотим пройти стажировки с лидерами в Точке, ВкусВилле и попробовать договориться с Haier Russia. Планируем также обучение фасилитаторству от Beyond Taylor.

В заключении я бы хотел поделиться своим опытом трансформации лидерства основателя компании. Я пересмотрел свою роль в компании: теперь я выступаю в качестве амбассадора Клиентократии, лидера УЕК и вижу себя в качестве наставника, благодаря моей насмотренности в бизнесе, полученной за 13 лет.

Больше года назад я в качестве генерального директора отвечал за все. И, оглядываясь назад, я понимаю, что это было неправильно. Я переосмыслил парадигму коммуникации внутри команды. Сегодня работа для меня – это общение с командой и совместное решение задач, а не приказы и совещания. Также я изменил подход к корпоративным и личным тратам, было непросто перестроиться. Например, у меня была корпоративная карта Яндекс Такси, и мне было неважно, на какую встречу я еду, личную или корпоративную, я оплачивал такси с этой корпоративной карты. Также я мог обслужить свой личный автомобиль за счет компании, но сегодня этого уже нет, потому что это дисциплинирует основателя и служит примером команде. Например, у нас бывают разные перелеты, но мы всегда берем только эконом-класс. Если кто-то хочет себе сделать апгрейд, то уже за свой счет, разумеется, это правило касается и меня.

О том, как трансформировать бизнес своей компании и пересмотреть свою роль в управлении, вы сможете узнать в нашей Школе Стратегического Лидерства. Обучение начинается в феврале 2025!