Кюблер Росс и Иван Корчагин

Модель Кюблер-Росс часто используют в презентациях эксперты в управлении бизнесом и HR. Модель описывает, как сотрудники реагируют на новости о переменах в компании и адаптируются к ним.
Модель родилась на стыке психологии и медицины. Американский психолог Элизабет Кюблер-Росс, беседуя с безнадежно больными людьми, получила закономерность реакций пациентов, которые легли в основу поведенческой модели. Модель, получившая ее имя, состоит из пяти этапов, которые идут последовательно и изображается графиком кривой, описывающую зависимость энергии человека и этапа:
Нулевая точка отсчета - шок-известие.
Отрицание
Гнев
Торговля
Депрессия
Смирение.
Бизнес обожает визуализацию и с удовольствием перенял эту модель, описывая реакцию сотрудников на трансформацию компании повышающей эффективность процессов и производительность. Но зная историю возникновения модели, ассоциативный ряд приобретает оттенок черного юмора, когда сравниваются пациенты и сотрудники...
Я попытался ответить на вопрос - когда приглашать внешнего эксперта и какими дополнительными компетенциями он должен обладать на том или ином этапе?
Итак! Руководство приняло решение о запуске проекта улучшений процессов и повышения производительности. Это шок-известие и сотрудники начинают свой путь по кривой Кюблер-Росс.
1.Отрицание
ИДЕАЛЬНО! Это лучший момент для приглашения. Эксперт может помочь осознать проблему, провести воркшоп, открыть глаза на необходимость изменений. Это работа "на опережение". Лучшая ситуация, не требующая от эксперта дополнительных компетенций.
2. Гнев
ВОВРЕМЯ! Эксперт нужен здесь, чтобы направить гнев в конструктивное русло. На этом этапе эксперт с навыками медиатора поможет выявить актуальные проблемы и боли, легализовать негативные эмоции и начать работать с причинами, а не со следствиями.
3. Торг
ЕЩЕ НЕ ПОЗДНО! Эксперт может помочь заключить правильную "сделку". Не "давайте ничего не будем менять", а "давайте попробуем вот на этом проекте, вот с такими правилами". Дополнительные компетенции "продавца" помогают сторговаться до создания пилота, который докажет успех.
4. Депрессия
ТРУДНО, НО НУЖНО.... Здесь нужен эксперт с компетенциями психолога и мотиватора. Он реанимирует команду и миссию компании, возвращая сотрудников к улучшениям. Вместе с ними показывает даже маленькие успехи и помогает найти силы для мощного рывка. Без него команда может сдаться.
5. Принятие
МОЖНО, НО... Эксперт может помочь закрепить успех, стандартизировать подходы и масштабировать лучшие практики. Риск в том, что без прохождения предыдущих стадий "Принятие" может быть формальным "для галочки".
А теперь правда жизни.. Конечно же лучше зайти на проект в нулевой точке. Это путь с наименьшими психо-эмоциональными затратами.

Но чаще меня приглашают на стадии "Депрессия". Проект улучшений буксует, мотивация не работает, стимулирование поддерживает проект изменений как аппарат искусственного дыхания, руководитель махнул рукой как на безнадежного. Всё уже попробовали, ничего не выходит.И тут на сцену выхожу я. Меня представляют команде и..., команда тихо ненавидит. В глазах читается: "Что? Опять?"

Но! Надежда умирает последней! Я в проекте, и моих компетенций продавца, переговорщика, командного коуча и немного психолога+ поддержка руководителя, который меня пригласил, оставляют шансы на улучшения в компании!
Итог: Роль эксперта — не внедрить фреймворк, а стать проводником для команды и руководства через все пять стадий эмоционального принятия изменений, чтобы превратить сопротивление в энергию для прорыва.Это полностью переворачивает восприятие роли эксперта с "поставщика решений" на "проводника через кризис".