3 причины, почему стартапы не взлетают: разбор от инвестора, продавшего OKKO Сберу
Екатерина Лапшина начинала карьеру с Ernst & Young, потом вывела онлайн-кинотеатр OKKO из кризиса с долгом в 6,5 млн евро и продала его Сберу. Сейчас она основатель инвестиционной компании ERA Capital и ИИ-приложения GRO.
В новом выпуске подкаста «Управляй иначе» обсудили то, как инвесторы понимают, что проект взлетит.
Почему хороший продукт может провалиться, и это не ошибка команды
Один из самых частых сценариев провала, который Екатерина видит как инвестор — это не плохой продукт и не слабая команда. Это неправильный момент для выхода на рынок.
Екатерина вложилась в белорусскую компанию, которая делала технологии в области хептики. Под этим понятием понимается все, что связано с чувствительностью движения человека: рука, пальцы, тактильность. Технологию применяют в играх, тренажерах, обучении профессиям,везде, где важно фиксировать движения и снимать объективные данные.
Флагманским продуктом компании был костюм для захвата движений всего тела, с датчиками на каждом суставе. Он оказался настолько передовым, что его использовали в голливудском блокбастере «Первому игроку приготовиться».
«Этот костюм просто опередил время. И это тоже проблема. Instagram* в 2007 году не был нужен никому. Просто никому. Не было устройств, не было привычки обмена картинками, был другой характер онлайн-коммуникации. Если бы тогда такие же талантливые люди запустили Instagram*, они бы провалились».
Это один из самых болезненных сценариев: ты все сделал правильно, но рынок еще не готов тебя принять.
*Meta Platforms Inc. (владелец Facebook и Instagram) — организация признана экстремистской, её деятельность запрещена на территории России
О типах провалов
За годы инвестиционной практики Екатерина выделяет несколько принципиально разных причин, по которым проект не взлетает.
Промежуточная технология. Компания строится на стандарте или технологии, которая очень быстро уступает место следующему поколению.
Так было, например, с WiMAX. Это беспроводной стандарт передачи данных, который в нулевых казался будущим телекома. Целые компании в то время строились как WiMAX-операторы. Казалось, переход от 3G к LTE займёт годы: слишком дорого, слишком сложно. Но нашли способ сделать это дешево, и LTE захватил рынок за несколько лет. Компании, которые строились как WiMAX-операторы с первого дня, просто перестали существовать.
Продукт опередил время. Технология реально крутая, но рынок еще не дорос до нее. Как с костюмом для хептики. Здесь нет ошибки команды, просто неудачный тайминг.
«Все было, но». Это, по словам Екатерины, самый распространенный сценарий.
«Был реально крутой продукт, реальное рыночное окно, и все слили. Причем по разным причинам: здесь оказались не те люди, тут договорились не с тем партнером, здесь потеряли время, потому что вместо фокуса побежали в разные стороны».
Что такое «рыночное окно» и почему его так сложно поймать
Попасть в рыночное окно — это не просто найти перспективную нишу. Это еще и поймать момент, когда рынок готов тебя принять.
Именно это, по оценке Екатерины, произошло с OKKO: компания сделала ставку на Smart TV и подписную бизнес-модель именно тогда, когда рынок был «более или менее готов» к такому продукту. Чуть раньше не было бы нужной базы умных телевизоров. Чуть позже место уже заняли бы другие.
Как это чувствуется изнутри? По словам Екатерины, это комбинация анализа и чего-то, что сложно формализовать:
«Я предсказывала показатели OKKO с погрешностью 5%. При том, что мы росли в 10 раз за 6 лет. Это был элемент ставки, но ставки, основанной на пяти годах работы в медиа и четком понимании, куда движется потребление контента».
Другими словами: интуиция работает, но только если за ней стоит накопленный отраслевой опыт.
Когда стоит верить в фаундера, а не в идею
На ранних стадиях оценивать идею сложно. Слишком высокая «младенческая смертность», слишком много факторов, которые невозможно просчитать.
Поэтому на старте инвесторы смотрят прежде всего на человека.
«Фаундер, который в состоянии дотащить, важнее, чем идея. Первая версия модели может не сработать. Он три раза в воздухе переобуется, пять раз пивотнет, но дожмет».
Именно такой подход когда-то Екатерина узнала от одного крупного российского инвестора: он готов был войти в компанию просто потому, что верил в конкретного человека, независимо от того, сработает ли текущая версия бизнес-модели.
Как оценить такого фаундера? Екатерина говорит, что это поддается анализу:
- как человек знает бизнесовую часть и рассуждает про клиента;
- как он проживал кризисы и падения в прошлом;
- какая у него мотивация: признание, деньги, масштаб;
- может ли он видеть рынок целиком, а не только свой продукт.
«Фаундер, мне кажется, это едва ли не самый важный краеугольный камень успеха на старте».
О личных правилах инвестирования
Со временем Екатерина выработала для себя несколько твердых правил в инвестировании.
Первое: не ходить в отрасли, в которых нет экспертизы. Например, сколько бы ни было возможностей в биотехе, без сильного партнера-специалиста туда заходить нельзя.
Второе: четко понимать свой профиль риска. Ранние стадии — это закон больших чисел: морально нужно быть готовым списать вложенные деньги. Чем лучше диверсифицирован портфель, тем выше шанс, что какой-то портфельный проект выстрелит и окупит остальное. Точечные венчурные инвестиции на ранней стадии выглядят как опасная история.
Третье: заходить в проект тогда, когда найден product-market fit.
«Я виртуозно умею масштабировать бизнесы. Я знаю закон жанра от 100 до 500 миллионов, от 500 до первых ярдов, от ярдов до пятерки. Потому что я видела все эти кейсы, и не просто видела, я их сделала. Поэтому мне полезно заходить на стадии, когда PMF уже найден».
Если совсем коротко, это три фильтра: рыночные возможности, экспертиза и сильный фаундер с найденным PMF.
И подписывайтесь на мой телеграм-канал «Создавай иначе» для тех, кто создает продукты, компании и новое.
В выпуске: как она вытащила OKKO из кризиса с долгом 6,5 млн евро; почему ставка на партнерство оказалась неверным решением; и как управлять собой и командой в режиме постоянной неопределенности.