Как мы с нуля построили HR-отдел для производственной компании, увеличили выручку в 3 раза и подняли рентабельность с 4% до 12%

Эта статья — для вас, если вы собственник бизнеса и чувствуете, что уперлись в потолок: тонете в найме, контроле менеджеров и ежедневных кадровых вопросах.

Я покажу пошаговый план, как выстроить систему управления людьми и выйти из операционного управления за 6 месяцев.

Главный результат – прибыль компании выросла в 3 раза, а рентабельность поднялась с 4% до 12%.

СКГАЗ — компания занимается автономной газификацией, продажей и заправкой газгольдеров, головной офис в Москве, 15 лет на рынке. В компании есть монтажники, водители, менеджеры, руководители первого уровня. То есть это уже не маленький бизнес, где собственник сам всё делает руками.

Бизнес работает, но Алексей задыхался. Он признался: «Закопался по самые уши — макушка только торчала».

Когда Алексей обратился ко мне, он:

В компании были люди, но не было работающей системы. Ответственность размывалась, менеджеры не умели ставить и контролировать задачи, сотрудники не видели роста,

Главное в точке А: проблема в отсутствии единой выстроенной системы управления людьми, не было HR-отдела

На шесть месяцев мы поставили цели:

СКГАЗ нужен был не рекрутер, а HR-директор / HR‑бизнес-партнер, который будет говорить с бизнесом на одном языке. Рекрутер наймёт людей в старую систему, где всё завязано на собственнике. Это не решение.

Мы искали человека, который будет заниматься:

Обычное собеседование не подходило. Мы давали проектные задания, максимально приближенные к реальности СКГАЗ:

Глубинные интервью проводили с участием Алексея — чтобы он сразу видел, Насколько человек подходит ему по энергетике и культуре. Это особенно критично сейчас.

Когда приступили к упаковке оргструктуры, вскрылось то, о чём молчали годами:

Для Алексея это стало открытием: «Я и не знал, что так переплачиваю».

Мы выбрали не закрыть глаза, а привести систему в порядок.

Что сделали:

Теперь каждый сотрудник знает: за что отвечает, какой результат от него ждут и за что получит свой бонус.

Раньше сотрудники работали в формате «работай хорошо, а там посмотрим».Монтажник не понимал, как стать старшим монтажником, а старший — как вырасти до прораба.

Мы создали карьерные карты, где сотрудник видит:

Теперь разговор руководителя с сотрудником выглядит так:

— Я хочу вырасти.

— Вот твоя карта. Ты на этом уровне. Чтобы перейти дальше, закрой эти навыки и показатели. Составим план.

Производственного персонала не хватало, был жесткий дефицит. В сезон приходилось брать людей вдвое дороже, чтобы только выполнить заказы. Естественно, это выливалось в снижение и без того низкой рентабельности. Сотрудники еще и манипулировали уходом, если не повысим зарплату.

Что мы сделали?

Создали HR-бренд: репутацию компании работодателя, где работать престижно и куда выстраивается очередь из кандидатов. Такая компания сама выбирает, с кем работать и спокойно расстается с теми, кто пытается выкручивать руки. Сработало. Текучесть снизилась с 20% до 5%.

Самая частая ошибка — назначить ответственным и думать, что он сразу станет управленцем. Управлению нужно учить. Это компетенция + навык.

Мы внедрили четыре конкретных инструмента.

Регулярные встречи, где руководитель и сотрудник обсуждают: что получилось, что нет, какие сложности, цели на следующий период, движение по карьерной карте. Без обратной связи проблемы узнают слишком поздно.

Для новичков — чек‑листы на первые три месяца:

Это снижает хаос: новичок знает, что делать, руководитель — что проверять.

Вместо «разберись с этим» — чёткая формулировка:

Когда задача поставлена ясно, сотруднику не нужно дёргать руководителя каждые два часа.

Менеджеры участвуют в найме — не просто «расскажите о себе», а проверка опыта в похожих задачах, поведения в сложных ситуациях, отношения к дисциплине. Найм перестаёт быть задачей только HR‑директора или собственника, он становится частью управленческой системы.

Это самый сложный этап. Построить систему мало — надо, чтобы собственник перестал её ломать своим постоянным вмешательством.

Алексей привык за 15 лет управлять вручную. Привычка переставлять ноги — проверять, подсказывать, согласовывать — была сильна.

Но если собственник продолжает вмешиваться в каждый вопрос, команда не становится самостоятельной. Она понимает: «Зачем брать ответственность, если последнее слово всё равно за Алексеем? Как он скажет, так и будет»

Мы ввели правило: любой операционный вопрос сначала решается внутри команды.Сотрудник идёт к своему руководителю, тот действует по выстроенному процессу. Если процесс не работает — фиксируем сбой и донастраиваем. Эскалация к собственнику только если вопрос выходит за рамки системы.

Сбои были — и это нормально. Главное — не откатываться в старый режим.Параллельно мы показывали Алексею: его время в операционке стоит компании слишком дорого. Пока он решает вопросы менеджеров, он не занимается стратегией и масштабированием.

Выход из операционного управления становится не просто желанием «разгрузиться», а экономически правильным решением.

Через 180 дней у СКГАЗ появилось:

Теперь Алексей не участвует в найме, адаптации, постановке задач и развитии сотрудников каждый день. Команда управляет собой сама. Собственник подключается только к решениям своего уровня.

Рост финансовых показателей в бизнесе и выход из операционки - это результат системно выстроенных шагов.

Сначала вам нужно:

Только после этого HR‑система начинает работать без ежедневного ручного управления.

Если вы собственник и чувствуете, что бизнес держится на вас, — напишите мне. Разберём вашу ситуацию на личной встрече.

За 60 минут вы увидите:

Результат встречи: