Вы продаёте не то, что думаете

Недавно на консультации я спросила собственника бизнеса: — Что вы продаёте? Он уверенно начал перечислять: услуги, комплектацию, график работы, особенности продукта. Всё подробно и по делу. Тогда я задала второй вопрос: — Почему клиенты остаются с вами годами, хотя у конкурентов дешевле? Ответа не нашлось. Мы долго перебирали разные версии, но ни одна не звучала убедительно. Именно здесь часто скрывается главная проблема. Большинство собственников уверены, что продают продукт. Но клиент покупает совсем не его. Он покупает то, что в компании зачастую никто даже не сформулировал. Есть известная история про Starbucks. Существует теория, что они никогда не продавали кофе как основной продукт. Они продавали «третье место». Социолог Рэй Ольденбург описал концепцию третьего места: дом — первое, работа — второе, а третье — нейтральное пространство, где человек может просто быть среди людей. Именно на этой идее Говард Шульц построил Starbucks. Кофе был лишь поводом. Настоящей ценностью было ощущение принадлежности. Но со временем сама компания начала терять понимание того, что сделало её успешной. Фокус сместился на скорость обслуживания, продажи навынос, рост оборота, стандартизацию. «Третье место» постепенно исчезало. Кофе остался. Смысл — размылся. Это классическая история роста. Компания масштабируется, оптимизирует процессы, улучшает показатели, но постепенно перестаёт понимать, за что её полюбили клиенты изначально. В своей практике я регулярно вижу похожие ситуации. Собственник считает, что продаёт: услугу; продукт; квадратные метры; часы специалистов; программное обеспечение. Но клиент покупает совсем другое. Не ремонт — а уверенность, что его не обманут и сдадут объект в срок. Не консалтинг — а возможность выйти из ситуации, в которой бизнес застрял. Не CRM — а ощущение контроля над компанией. Не кофе — а место, где комфортно провести полчаса. Возвращаясь к тому клиенту. Он долго улучшал продукт. Добавлял новые функции, расширял предложение, оптимизировал себестоимость. При этом часть клиентов уходила вовсе не из-за продукта. Причина была в сервисе и доверии. Затем компания начала снижать цену, хотя проблема опять была не в стоимости. Когда бизнес не понимает, что именно покупает клиент, он начинает оптимизировать не то. Именно поэтому система управления начинается не с регламентов, KPI или процессов. Она начинается с ответа на один вопрос: За что нам платят на самом деле? Пока ответа нет, управленческие решения принимаются вслепую. Можно бесконечно улучшать кофе, если не заметить, что люди приходили вовсе не за ним. Для VC.ru этот текст работает лучше: он менее «соцсеточный», сильнее держит логику, выглядит как экспертная колонка и заканчивается тезисом, который хочется обсудить в комментариях.