Как вывести собственника из операционки: кейс производственного холдинга с филиалами в 4 регионах

20 лет в бизнесе. Производство теплоизоляции, филиалы в Краснодаре, Каневской, Красноярске и Набережных Челнах. Компания растёт — интенсивно, год за годом. И всё это время решения по каждому из четырёх регионов принимал один человек.

Собственник и генеральный директор управлял холдингом в режиме «всё сам». Не потому что не доверял команде — а потому что система, в которой можно было бы делегировать, просто не была построена. Чем больше становилась компания, тем выше становилась цена этого режима.

20 лет роста — и точка, в которой стало ясно: дальше так не получится.

Это зрелый производственный бизнес с реальными достижениями: собственная производственная площадка, опытная команда, положительная динамика продаж, сильный состав руководителей в регионах.

Но за этим фасадом — типичная картина быстро выросшей компании.

Управление держалось на собственнике. Решения по четырём регионам стекались к одному человеку. Оперативность была, но ценой постоянной личной включённости собственника в каждый процесс.

Кадры — главная угроза роста. В собственном SWOT-анализе компании дефицит кадров и инженерных компетенций назван одной из ключевых угроз наравне с нестабильностью цен на сырьё и конкуренцией на рынке. Когда нехватка людей стоит в одном ряду с рыночными рисками — это сигнал, что HR давно перестал быть второстепенным вопросом.

Коммуникация между регионами — слабое место. Четыре подразделения, разные руководители, разная скорость принятия решений на местах. Без единой системы взаимодействия каждое подразделение жило немного по-своему.

HR-функции не существовало. Ни системы обучения, ни кадрового резерва, ни единых принципов найма для всех регионов.

Прошли практикум «HR под ключ»

Построили HR-функцию с нуля — не точечные решения, а полный цикл: от понимания, какие роли нужны компании, до конкретных инструментов найма, адаптации и оценки.

Пересмотрели, как организовано управление компанией с учётом её реального масштаба — четыре региона, разные производственные площадки, разная специфика на местах.

Перевели управление людьми из режима «как получится» в систему: единые принципы для всех подразделений.

Закрытие этой вакансии стало приоритетной задачей номер один по итогам стратегической работы. Результат говорит сам за себя — собственник отмечает, что теперь вопросов по людям у него попросту нет: HR закрывает вопросы быстро, эффективно подбирает нужных людей.

Два дня в Краснодаре собрали 17 руководителей из всех четырёх регионов компании — от генерального директора до начальников цехов. Подвели итоги работы за три года, провели честный SWOT-анализ по каждому направлению, сформулировали миссию и ценности компании, выработали конкретный план на 1–3 года вперёд с ответственными и сроками.

После стратегической сессии компания завершила строительство новой производственной площадки и запустила её в эксплуатацию. Производство сумело достичь стопроцентной рентабельности.

В команде появился инициативный сотрудник, который взял на себя развитие нового производственного направления — это привело к росту маржинальности и доходности компании. Руководители начали разрабатывать планы по выпуску новых востребованных строительных элементов и по расширению направлений.

Собственник результате:

Что стоит за этим кейсом

Компания, которая растёт 20 лет, не может бесконечно расширяться на личном ресурсе собственника. Рано или поздно масштаб обгоняет систему — и тогда либо появляется управленческая структура, способная этот масштаб удержать, либо рост упирается в потолок одного человека.

На бесплатной 60-минутной встрече разберём:

Вы получите: