Как перестать отвечать за всё и вырасти до генерального директора

Кейс операционного директора Екатерины Сидельниковой

Сильному наёмному руководителю часто поручают всё, что больше некому поручить. Сначала это выглядит как признание. Потом превращается в ловушку: ответственности всё больше, полномочия размыты, а вклад в бизнес трудно показать цифрами.

Екатерина Сидельникова пришла на практикум «Настоящий опердир» именно в такой точке. Через восемь месяцев в компании уже считали стоимость 621 процесса, запускали улучшения с расчётным эффектом более 4 млн рублей в год, а сама Екатерина стала генеральным директором IT-компании внутри группы.

Это не история о том, как один курс обеспечил повышение. Екатерина уже была сильным и опытным руководителем. Это история о другом: что меняется, когда руководитель перестаёт лично закрывать всю операционку и создаёт систему, которую бизнес может увидеть, измерить и масштабировать.

К моменту нашей встречи Екатерина прошла внутри компании путь от бизнес-ассистента и фасилитатора до операционного директора. Она знала бизнес, влияла на изменения и умела доводить задачи до результата.

И именно поэтому к ней стекалось всё, что не укладывалось в понятные зоны ответственности. Если где-то возникала проблема, она автоматически становилась «операционкой Сидельниковой».

Для компании это создавало сразу несколько рисков:

Для самого руководителя такая позиция тоже опасна. Чем больше задач держится на его личной энергии, тем труднее доказать готовность к следующему уровню. Бизнес видит человека, который героически справляется, но не всегда видит систему, которой он способен управлять.

На входе в практикум мы несколько раз обсудили, что важно получить как результат – сначала с Катей, а потом подключив генерального директора. Стратегический приоритет компании был чуть ранее сформулирован на стратсессии и звучал как непонятное «операционное превосходство» – способность перерабатывать больший объём бизнеса без пропорционального роста стоимости управления. Но перевода этой цели на язык ежедневных решений ещё не было.

Компания не могла уверенно ответить на пять вопросов:

Именно эти вопросы стали основой работы. Не «как правильно описывать процессы», а как превратить большую стратегическую формулировку в исполнимый управленческий контур.

На практикуме и в ходе последующего аудита мы разобрали текущую систему управления, роль операционного директора и связь процессов со стратегией. На выходе собрали основу для внедрения:

В декабре 2025 года мы завершили аудит операционной зрелости компании – прошлись по всему контуру создания ценности для клиента и замерили устойчивость операционного контура к внедрению новых изменений. Но аудит сам по себе не меняет компанию: он только помогает увидеть разрывы и выбрать конструкцию. Настоящая работа начинается после презентации.

Екатерина не стала копировать инструменты буквально. Она адаптировала их под интегральную систему управления компании и пересобрала процессный офис, который внутри компании называется «Процессор».

Его задача — не рисовать схемы за сотрудников и не создавать новый слой бюрократии. Владельцы процессов должны получить общую методику, научиться самостоятельно находить потери и управлять улучшениями.

Внутри компании появились единый стандарт описания процессов, общий репозиторий знаний, дорожные карты по кругам, приоритизация по волнам, статусы, контрольные точки, карты улучшений и методика расчёта стоимости процессов.

Вместо задачи «оптимизировать процесс» команда начала фиксировать конкретную потерю: ручной ввод данных, лишний шаг, дублирование функций, ненужный отчёт или работу, которую выполняет слишком дорогой специалист. Для каждого улучшения определяли текущие и будущие трудозатраты, решение, ответственного, сроки и ожидаемый экономический эффект.

Важно корректно читать эти цифры. 40 млн рублей — не автоматически «потраченные впустую» деньги. Это трудозатраты, которые на момент расчёта ещё не удалось отнести к конкретным процессам. Теперь у компании появилась точка А и возможность разбираться, чем занят ресурс и насколько эта работа оправдана.

Более 4 млн рублей в год — тоже не подтверждённая финансовой отчётностью экономия, а расчётный эффект первых 13 карт улучшений. Ценность результата в том, что процессные инициативы впервые можно сравнивать в деньгах ещё до внедрения.

Отдельный сценарный расчёт показал масштаб потенциала: если высвободить хотя бы один час трудозатрат в каждом из 621 процесса, стоимость этого ресурса составит около 13 млн рублей в год.

Команды начали спрашивать не «как правильно описать процесс», а:

Часть процессов передали тем подразделениям, чьим задачам они действительно соответствовали. От некоторых исторически сложившихся отчётов отказались. Один или два процесса перестали выполнять совсем, потому что выяснилось: они не влияют ни на один значимый результат.

Это и есть переход от описания деятельности к управлению ценностью: компания перестаёт улучшать всё подряд и начинает выбирать изменения по их влиянию на результат и стоимость.

Вместо одной размытой функции Екатерина выделила три контура изменений — внутренний аудит, проектное управление и процессный офис. Вместе они сформировали «Пульс перемен»: систему, которая помогает находить изменения, запускать их и доводить до результата.

Изменилась и её позиция в диалоге с бизнесом. Вместо автоматического принятия очередной «операционной» проблемы появились вопросы: из какой роли я должна решать задачу, за какой результат отвечаю, какие полномочия нужны, как решение связано со стратегией и чем мы измерим его влияние.

На стратегической сессии Екатерина уже работала не только с внутренними процессами: изучила рынок, собрала тренды и фокусы, связала их со стратегией и помогла определить приоритеты движения к целям 2027 года.

Следующим этапом стало назначение генеральным директором IT-компании внутри группы. В её ответственность вошли административный и финансовый контур юридического лица, бюджеты, штатное расписание, сохранение статуса резидента «Сколково» и развитие IT-направления.

Назначение нельзя приписать одному практикуму или аудиту. Екатерина пришла в работу уже сильным руководителем с большим опытом и глубоким знанием компании. Но системная работа помогла сделать её управленческий масштаб видимым.

Для перехода на следующий уровень недостаточно работать больше остальных. Руководителю важно показать, что он способен:

Именно такой переход позволяет бизнесу увидеть в руководителе не просто надёжного исполнителя или «решателя проблем», а человека, которому можно доверить более сложную систему.

1. Незаменимость не равна готовности к повышению. Если все держится на вас, компания может бояться вынуть вас из текущей роли. Рост начинается с системы, которая продолжает работать без постоянного ручного управления.

2. Размытая ответственность съедает влияние. Фраза «я отвечаю за операционку» звучит масштабно, но не определяет ни результата, ни полномочий. Чем точнее границы роли, тем предметнее разговор с руководством.

3. Стратегию нужно переводить на язык ежедневной работы. Большая цель становится управляемой только после появления владельцев, метрик, проектов, сроков и контрольных точек.

4. Процессы стоит обсуждать через стоимость и результат. Количество схем само по себе ничего не доказывает. Важнее понять, какой результат создаёт процесс, сколько ресурса он потребляет и что даст его изменение.

5. Карьерный рост - следствие увеличения управленческого масштаба. Новая должность становится логичной, когда руководитель уже мыслит шире текущей функции и способен связать стратегию, людей, процессы и деньги.

Этот кейс не про 621 описанный процесс и не про волшебный карьерный рывок после обучения.

Он про переход от роли «я отвечаю за всё» к системе, в которой у каждого изменения есть владелец, полномочия, метрика и ожидаемый результат. И про переход от абстрактного «наведём порядок» к пониманию, сколько стоит управление компанией и какой экономический эффект могут дать изменения.

Для меня в этом и состоит работа с операционными директорами и собственниками: не принести ещё одну правильную методологию, а помочь перевести стратегический замысел в исполнимую систему, которую команда действительно сможет реализовать.

В интервью Екатерина подробнее рассказывает о своём пути от бизнес-ассистента до управления процессами в компании из 300 человек без классической иерархии и оргструктуры.