{"id":14286,"url":"\/distributions\/14286\/click?bit=1&hash=d1e315456c2550b969eff5276b8894057db7c9f3635d69a38d108a0d3b909097","hash":"d1e315456c2550b969eff5276b8894057db7c9f3635d69a38d108a0d3b909097","title":"\u041f\u043e\u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434 \u043a\u0440\u0443\u043f\u043d\u0435\u0439\u0448\u0438\u043c\u0438 \u0418\u0422-\u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u0430\u043c\u0438 \u0441\u0442\u0440\u0430\u043d\u044b","buttonText":"","imageUuid":""}

Масштабировать компанию и сохранить предпринимательский дух — опыт сервиса для поиска билетов Skyscanner Статьи редакции

Его директор по продукту Пьеро Сьерра рассказал, почему в компании отказались от методики постановки целей OKR и запретили называть команды именами проектов.

Skyscanner внедряла новые функции с момента основания. Помимо основной — поиска авиабилетов — она добавила прокат автомобилей, поиск отелей, объявления и другие. Все они стали ключевыми двигателями роста компании, говорит Сьерра.

Сервис оптимизировали для быстрого вывода на рынок новых продуктов, но не для масштабируемости.

Пьеро Сьерра

То, что работало в небольшой фирме, переставало работать по мере её роста. Из-за этого начались проблемы:

  • Проекты развивались неслаженно.
  • Команды могли решать сразу несколько задач одновременно.
  • Некоторые сотрудники оказывались «оторванными» от остальных и не участвовали в разработке стратегий и принятии решений.
  • Формировались группы «владельцев кода», от которых многое зависело.

Внедрение OKR

Компания справилась с этими трудностями, внедрив систему постановки целей OKR, которая позволяет синхронизировать команду с помощью прозрачности и «дерева целей». Цели ставятся «снизу в верх» — так команда становится вовлечённее, потому что она сама себе их ставит.

Сотрудников разбили на маленькие автономные команды — «отряды», а уже из «отрядов» сформировали «племена». Также в Skyscanner открыли внутренний исходный код.

Сьерра говорит, что переход на OKR был трудным — однако он окупился. За год команда закрыла на 174% больше задач и в 11 раз увеличила количество экспериментов по сравнению с прошлым годом. Но затем улучшения замедлились.

«Мы достигли переломной точки (Inflection Point), когда усилия перестали оправдывать результат», — говорит Сьерра

Компания определила три основные сложности:

  • «Отряды» могли работать с кодом проектов других команд, но не спешили лезть в него и по-прежнему занимались только своими продуктами.
  • Компания создала культуру экспериментов, однако по словам Сьерры, она хороша для достижения «локального максимума», а не «прорыва». Чрезмерная зависимость от данных приводила к страху вносить изменения — в итоге из-за долгого анализа решения откладывали.
  • В методике OKR бизнес-результаты ценятся больше, чем стратегическое мышление, обучение и риски. Из-за неё компания утратила предпринимательский дух.

Новый подход

Чтобы уйти от OKR, Skyscanner вернулась к предыдущей стратегии и разбила желаемый результат на большие и амбициозные проекты.

  • На реализацию проекта стали отводить 6–12 месяцев, а цели описывать в виде пресс-релизов, а не KPI. Команды могли сами выбирать методы их достижения.
  • Интерпретацию данных, которой занимались бизнес-аналитики, передали специалистам по анализу данных. По словам Сьерры, так компания хотела получить более вдумчивые результаты.
  • Фирма сформировала команды full-stack программистов численностью минимум в шесть человек, чтобы они в автономном режиме могли справляться с разработкой.
  • Команды стали называть какими угодно именами кроме проектов, которыми они занимались. Так они не привязывались к функциональности, за которую отвечали, и их легче было перенаправить на решение других проблем.
  • В лондонских офисах компания экспериментировала с «командными комнатами» — «домами», которые сотрудники могли украшать и использовать для встреч. Эти комнаты проектировали так, чтобы они могли становиться как общим пространством, так и приватным.
0
Комментарии
-3 комментариев
Раскрывать всегда