Текучка кадров и падение прибыли. Как я увеличил прибыль в крупном медцентре на 115%. Бизнес-кейс
История, скажу прямо, не простая. Дело в том, что собственник свято верил в то, что бизнес-процессы построены верно и не понимал причин падения прибыли несколько лет подряд. В медцентр были наняты опытные врачи и персонал, оборудование закуплено самое современное, но что-то не складывалось…
Этот кейс написан Александром Бачинским (ментор сервиса поиска бизнес-менторов United Mentors) , который с 2018 по 2021 год проводил консалтинг медицинского центра в Сибири.
А что случилось?
Первая, и самая главная, по моему мнению, причина – собственник забывает, что увеличивает продажи, уменьшает затраты, и, в конечном итоге, удовлетворяет запрос потребителя – сотрудник. Именно от сотрудника зависят продажи, затраты, качество услуг. Собственнику необходимо понимать, что результативность и продуктивность работы компании на 60-70% зависит от рабочей атмосферы в ней. И если сотрудники не лояльны к своей компании, то все начинания собственника будут гибнуть уже на корню.
Дано
Медицинский центр, специализирующийся на офтальмологии. Действует уже более 20 лет в одном из крупных городов Сибири. Бизнес стал особенно высоко маржинальным после отмены налога на прибыль для частной медицины. Услуги, оказываемые центром, считаются среди потребителей качественными и базируются на 3 принципах:
- Качественное медицинское оборудование мирового уровня;
- Доктора высшей категории с большим стажем работы;
- Важное значение имеет адаптация после лечения.
Проблемы медцентра
Так как собственник во главу угла ставит профессионализм докторов, то он прилагает все усилия, чтобы «все жили дружно, долго и счастливо».
Но при этом отсутствовала организационная структура, размытость в разделении обязанностей, основные полномочия сосредоточены полностью в руках собственника, который и является ступором (узким местом) в обычной жизнедеятельности организации (затягивание в принятии решений). Процессы взаимодействия внутри центра не отработаны. Система мотивации руководителя центра и ряда ключевых сотрудников не способствует достижению целей организации. При этом собственник грамотно и много инвестировал (финансы, оборудование) в создание данного центра.
Имидж компании на рынке труда таков, что несмотря на предпринятые собственником неоднократные попытки расширить штат докторов, никто не закрепился в штате.
В результате – любые предлагаемые собственником изменения блокируются, токсичная среда в коллективе приводит к большой текучке кадров и крайне невысокому уровню имиджа медицинского центра как работодателя, что в конечном итоге приводит к серьезному, а главное, стабильному снижению выручки при ожиданиях собственника в кратном её увеличении.
Задачи проекта
В 2018 году я был нанят как бизнес-ментор с уклоном в консалтинг, чтобы решить 2 большие задачи:
- Увеличить и стабилизировать выручку в базовом медцентре
- Через систематизацию, описание и внедрение бизнес-процессов 20-летнего опыта работы базового медцентра, открыть филиал в другом регионе
Кратко о процессе работы
Проведение управленческой диагностики («клинический подход») и анализ компании, как поставщика офтальмологических услуг и как работодателя дали следующие результаты:
- Был составлен план изменений, одобрен собственником и начата его реализация. План изменений был сделан по результатам проведения управленческой диагностики предприятия (УДП, «клинический метод») . Это таблица с 4-мя столбцами: проблема, предлагаемое решение, ожидаемый эффект, тип потерь по классификации бережливого производства, включает все области от управления до местоположения организации с анализом коренных причин (причина, после устранения которой, проблема не повторяется) и способа её решения. Также для нового медцентра был составлен план, включающий замену исполнительного директора и найм дополнительных врачей.
- При работе с сотрудниками предложен вариант отношения к сотруднику как к личности со своими, в том числе личными задачами, которые он достигает, выполняя свои рабочие задачи по достижению целей компании (совекторность) по формуле: полезно-выгодно-достижимо.
- Сотрудникам разъяснены их задачи по достижению целей компании, необходимые действия, критерии оценки работы.
- Разработана оргструктура нового медицинского центра, включающего в себя 4 новых направлений: урологическое отделение, отделение реабилитации, травматолого-ортопедическое отделение, мамология, оториноларингологическое отделение и на перспективу гинекологическое отделение.
- Все сотрудники переведены на сдельную оплату.
- Организационные изменения коснулись, в первую очередь, позиции исполнительного директора. Был нанят новый исполнительный директор (отбор из более, чем 40 кандидатов) .
- Ежедневная работа с исполнительным директором в рамках бизнес-наставничества привел к выполнению планов по выручке, поиску, найму, адаптации сотрудников.
Что именно было сделано:
— обучения, стандартизации по soft-skill;
— планирование, бюджетирование, постановка задач сотрудникам, контроль их выполнения;
— подготовка и проведение совещаний с сотрудниками,
— работа с возражениями;
— формирование и работа с управленческой отчетностью;
— разрешение конфликтов с сотрудниками;
— поиск, найм, адаптация, карьерный рост сотрудников и разъяснение составляющих процессов и их важности) ;
— ОБП (основы бережливого производства) их применение в работе руководителя и медцентра; — контроль всех бизнес-процессов с моей стороны и передача обратной связи исполнительному директору о работе администраторов (анализ звонков от клиентов, постановка KPI и др.) - В коллективе начала появляться здоровая атмосфера (взаимное уважение и доверие) и конкуренция. Обучение стало восприниматься, как необходимый инструмент для повышения удовлетворенности пациентов и достижения личных целей сотрудников медцентра, частично начали работать процессы с приставкой «само» (самостоятельность, самообучение, ответственность) .
- Составлен и утвержден список и формат управленческой отчетности, начата работа по внедрению.
Результаты проекта
Этап 1. (2018 – 2019 г.)
- Увеличен объем услуг в базовом медицинском центре на 18,3%.
- Открыт филиал в другом регионе с выходом на точку безубыточности в течение 3-х месяцев;
- С целью снижения потери времени и минимизации возможности искажения информации была автоматизирована запись информации о медицинском приеме пациентов за счет создания и внедрения ПО.
Этап 2. (2021 г.)
- Увеличена выручка на 12% в базовом медицинском центре.
- Увеличена конверсия входящих звонков контакт-центра на 35%.
- Увеличена выручка филиала на 115,6% (без увеличения стоимости услуг) .
- Проведена стартовая работа по открытию нового филиала.
115,6%
Резюме
Поскольку я верю, что лояльность (удовлетворенность) сотрудников является важнейшим элементом эффективности бизнеса, нужно постоянно стремиться к ее росту. Именно лояльность сотрудников дает возможность сократить текучесть кадров, в разы повысить их мотивацию, и, конечно, повысить качество услуг для клиентов. И вот основные принципы, которые я успешно использовал в этом проекте:
- Четкость поставленных задач.
- Прозрачность во взаимодействии.
- Ясность и справедливость в оплате.
- Постоянство в обучении и повышении профессионального уровня сотрудников.
Александр Бачинский — бизнес-ментор на платформе United Mentors.
United Mentors — это сервис поиска персонального ментора. Здесь собраны реальные предприниматели из разных стран с оборотом от 10 млн. до 2,5 млрд. рублей, которые готовы делиться своим опытом.
Другие статьи
С какими трудностями сталкивается быстрорастущий стартап на российском венчурном рынке? Эта история компании «Топливо в бак» и ее основателя Алины Ковалевич, которая продала бизнес «Яндексу» в 2018 году. Оборот компании на тот момент достигал 700 млн рублей в год.