Кейсы agile-трансформации, часть первая: банки
По опыту лекций об Agile в разных аудиториях, рассмотрение кейсов Agile-трансформации вызывает большой интерес слушателей.
По опыту лекций об Agile в разных аудиториях, рассмотрение кейсов Agile-трансформации вызывает большой интерес слушателей.
С "аджайл"-трансформациями происходит интересная штука. Особенно с различными фреймворками, которые декларируют эффективность только при полном внедрении без нарушений.
С одной стороны, т.к. "классический" менеджмент критикуют за сложный процесс создания нового и преобразований:
"1. Определить бизнес-кейс
2. Разработать сложное решение
3. Пройти через долгосрочную реализацию
4. Жить с очевидными последствиями: затяжная боль долгосрочной реализации, долг нереализованных ожиданий и неудобное осознание того, что окружающий мир уже продвинулся вперед" (почти цитата).
С другой стороны, Scrum, Less, SAFe и прочие продаются именно так - через глобальное преобразование, со всеми сопутствующими проблемами.
Очень странно это видеть - заявки на гибкость оказываются вполне себе реализациями "гранд дизайна" по требованиям конкретного фреймворка.
Ну, тут проблема в том, что менеджмент часто хочет изменить других, а не меняться сам, как это Александра Баптизманская сказала недавно в выступлении "что за бред, проблемы у менеджеров а измениться должны сотрудники". Вот и подходит к проектам привычными способами. У Дмитриева в Альфе получилось изменить подход топов, и там все было динамично. И он, кстати, Сбером, отказался заниматься именно потому, что не увидел у топов готовности меняться.
Что касается глобальности преобразования, то не совсем, обычно есть пилот и постепенное тиражирование. Но сложность в том, что при трансформации сильно меняется корпоративная культура, возникает разрыв новых и старых подразделений. При этом известно, что "культура ест стратегию на завтрак" (Друкер) и способна любые изменения обесценить