Алексей Баранов: «Обычно российский руководитель — это достигатор»

Executive Coach об особенностях руководителей и команд

В подкасте Хантфлоу Инсайт мы говорим с важными людьми из HR-индустрии об их опыте, ежедневных задачах и глобальных проектах. Гость нового выпуска — Executive Coach по методологии Gallup / Clifton Strengthsfinder Алексей Баранов.

Полную версию разговора с Алексеем слушайте на популярных подкаст-площадках. А мы выбрали самое интересное о типах российских руководителей и о том, как им справиться с проблемами в работе с командами.

Из-за мировых событий последних лет увеличилась эмоциональная нагрузка на сотрудников. Поводы для тревоги из информационного поля мешают людям работать как раньше, при этом экономическая ситуация вынуждает их работать больше. Люди системно выгорают, так как не находят смысла в своей деятельности, но вынуждены достигать желаемых результатов.

Повышенная эмоциональная нагрузка и выгорание сотрудников создали разрыв между потребностями бизнеса и возможностями работников. Этот разрыв усугубляется оттоком квалифицированных специалистов из страны и кадровым голодом.

На место ушедших руководителей пришли новые, которых зачастую не обучали, как быть лидерами. Поэтому они порой не так компетентны, как их предшественники. Новым руководителям приходится быстро учиться непосредственно во время работы.

В бизнесе мало компаний, которые учат руководителей быть лидерами. Поэтому руководители часто страдают перфекционизмом и недоверием к команде, что негативно сказывается на бизнес-результатах.

Основных проблем в командах шесть:

• Качество связей между участниками команды. Люди знают друг друга поверхностно, не знакомы с личностью каждого в команде.
• Команде неизвестны цели или они каскадированы участникам так, что каждый видит только свою часть работы.
• Отсутствие фокуса на общем результате: люди борются только за закрытие своих целей, а цели смежных отделов второстепенны.
• Нет безопасности в команде: участникам страшно не согласиться или спросить о чем-либо. Они чувствуют себя незащищенными перед токсичностью или агрессией коллег. В команде есть интриги, фаворитизм, агрессивный стиль коммуникации, разделение на «мы» и «они».
• Неумение соблюдать баланс между работой и отдыхом: люди ставят работу на первое место, а необходимость отдыха — на второе. Так появляются выгоревшие сотрудники, которые работают короткими циклами: рывок — классный результат — надо отлежаться. На длинную дистанцию у таких людей не хватает энергии.
• Нет реализации талантов сотрудника. Иногда человек выбирает работу, в которой мало задействованы его сильные стороны. Тогда, чтобы достичь результата, ему приходится дотягивать свои слабые стороны для нужного в работе уровня.

• Сделайте корпоративную культуру открытой и безопасной. Тогда любой человек сможет проявить инициативу и получить поддержку.
• Налаживайте правила коммуникации и обратной связи в команде. Сделайте общение участников таким, чтобы оно никого не обижало, было результативно и конструктивно.
• Организуйте онбординг для укрепления связей участников команды. Создайте условия для того, чтобы они могли поделиться своими слабыми и сильными сторонами, увлечениями и тем, как лучше с ними общаться и вовлекать в процессы.
• Проводите неформальные мероприятия. Они позволяют наладить контакт между людьми. Как правило, успешные управленческие команды проводят 4 неформальных мероприятия в год.
• Обозначьте и синхронизируйте цели. Для этого хорошо подходят стратегические сессии, в том числе со смежными командами.
• Найдите баланс между результативностью и человеческими отношениями. Для этого нужно исследовать, как команда относится к результату, насколько участники могут быть требовательны, есть ли у них право обсуждать результат друг друга, не ведется ли это обсуждение из обвинительной или защитной позиции. А после этого надо задать желаемые правила отношения команды к результату.
• Научитесь управлять собственной энергией и замечать состояние других участников команды. Каждый участник должен понимать, как он может наиболее эффективно восстановить свои силы и держать себя в энергичном состоянии.
• Изучите себя, найдите свои драйверы, таланты, слабые и сильные стороны. В идеале всей команде нужно пройти личностный опросник по любой методологии и поделиться друг с другом результатами.

Обычно российский руководитель обладает несколькими талантами. Расскажу немного о каждом.

Такие руководители очень продуктивны, владеют техниками приоритизации, делегирования и способны к длительной работе.

Чаще всего для этих руководителей результат превыше всего. Поэтому они не сильно заботятся о состоянии команды и выгорании участников. «Пообещали — сделаем» и «победа любой ценой» — это наша культурная особенность.

Человек с таким талантом может быстро проверять гипотезы и выбирать наиболее подходящую стратегию.

Проблема в том, что такие руководители не любят доводить дело до конца. Они делегируют его команде, зачастую без подробного брифинга. Команде достается полуфабрикат идеи, который еще предстоит самостоятельно отточить до рабочего состояния.

Такие руководители умеют видеть сильные и слабые стороны подчиненных, понимать их мотивацию, легко налаживать коммуникацию и подбирать подходящие задачи каждому участнику.

В России этот талант имеет принципиальное значение в работе. Проблемы у таких руководителей возникают тогда, когда отношения становятся важнее результата. Они склонны давать сотруднику очередной шанс, вместо того чтобы исключить неэффективного игрока из команды. А еще в таких командах может возникать фаворитизм.

Такие люди умеют профессионально мечтать, планировать, прогнозировать. Они умеют подать свое видение так, что команде хочется это реализовать. Но из-за того что руководитель смотрит в будущее, он часто упускает достижение текущего результата.

Психотерапия до сих пор сильно стигматизирована. 75% мужчин-руководителей на вопрос «Вы в терапии?» отвечают: «Я не псих, мне не надо».

Идти к психотерапевту — значит признаться в своем несовершенстве и заглянуть в ту часть себя, куда страшно посмотреть. Уязвимость достаточно табуирована для многих лидеров.

Через 10 лет появится поколение психологически проработанных лидеров.

Чтобы устранить недоверие человека к терапии, важно показать, какие терапевтические методы бывают, и рассказать, как сработает предпочтительный в его случае метод. Постепенно скепсис и неверие переходит в «Это я у себя замечаю, неужели это решается?». Так появляется внутренний запрос.

Если рассматривать понимание себя как алгоритм, то вот что нужно сделать:

• Понять, что сейчас вас не устраивает и какого результата хочется добиться.
• Изучить себя, например, с помощью личностных опросников по любой из методологий. Разобраться со своими сильными и слабыми сторонами, спросить себя: «Как мои сильные стороны могут драйвить меня в достижении цели?»
• Выписать эмоции, которые мешают жить и идти к цели: например, страх, стыд или вину.
• Выписать когнитивные искажения, которые мешают прийти к цели. Для этого нужно представить, что уже цель уже достигнута, а затем поисследовать возникающие мысли и ощущения.

Поставить цель и исследовать себя можно самостоятельно. Эмоции и когнитивные искажения не всегда удается проработать самому. Для этого можно обратиться к психологу или коучу. То, что связано с травмами, лучше не проходить в одиночестве — есть риск ретравматизации.

Журнал Хантфлоу читают более 80 000 рекрутеров и профессионалов HR-индустрии. Подкасты, интервью, тематические статьи и экспертные мнения.

#hr #рекрутинг #hrm #recruiting #найм_сотрудников #подборперсонала #hrm #huntflow #itrecruitment #itrecruiter #recruitment #agile