Как повысить лояльность сотрудников?

Как повысить лояльность сотрудников?

Вы никогда не задумывались – что отличает поколения людей между собой?

Исследователи эволюции говорят, что внешность, размер мозга какого ни будь кроманьонца и современного человека отличаются незначительно мало. То есть если нашего древнего предка помыть, одеть в стиле smart-casual и дать в руки смартфон – то шанс перепутать со средним обитателем наших open-spaceсов очень велик.

Вынырнув из глубин археологии, темных веков, расцвета и падения Римской империи давайте вернемся к поколению + и – наше.

Не стану рассматривать популярную теорию XYZ, я считаю, что каждое поколение начиная с наших дедушек, в первую очередь избавлялось от страха.

Шаг за шагом, год за годом – они становились смелее и стремились повернуть свои жизни в лучшую сторону. Так мои прадедушка и прабабушка, как и у 95% наших сограждан были крестьянами. И были ими всю свою жизнь.

А дедушка пошел работать на шофера, и это было достаточно престижно и круто работать на автотранспорте. Отец стал военным, получив первым в нашем роду высшее образование.

Ну и я значительно ускорил семейное развитие – получил два высших образование, 18 лет возглавлял компании в ритейле, телекоме и логистике, а сейчас я предприниматель и консультант по эффективности.

И так с каждым поколением мой род, да и как наверняка и твой, открывал для себя новые горизонты. Но это меркнет перед поколением наших детей, мои дети, и я говорю это не для хвастовства – уже люди другой формации, они не видят тех преград, которые казались мне в моей юности пугающими и непреодолимыми: границы, учеба в других странах, новые технологии и start-upы.

И такими становятся и наши сотрудники, новое поколение приходит в компании, определяет будущее. Им не ведом страх нового, они желают не только зарабатывать, но и привносить себя в мир в виде собственного вклада в новые проекты и отношения. Они не готовы быть просто инструментами – они активные участники и выполнения работы, и что не маловажно, принятия решений!

Новое поколение отличается ценностями – и это надо запомнить! Эти ценности не чужды и нам, но мы должны понимать об этом, когда планируем работу с командами!

Они как нельзя лучше готовы к самостоятельной работе и сотрудничеству с компаниями, но теми, кто отражает их ценности: партнерство, новизна, ценность человека.

А чем им отвечают корпоративная культура наших компаний?

Совершенно верно пустыми разговорами про лояльность, которые звучат примерно так – ну типа мы, такая крутая компания, бла-бла, у нас крутые цели, бла-бла, вот наша миссия и ценности, бла-бла, мы очень ценим лояльность, платим зарплату, так что будь дорогой сотрудник лояльным и позвольте нам вас эксплуатировать, и улыбайтесь плиз. В общем очередная попытка прикрыть манипуляцию, словесами и красивыми лозунгами.

Но минус любой манипуляции в том, что человека можно обмануть только один раз –пообещав кандидату отличный EVP, и не выполнив его, компания сама убивает вовлеченность и не стоит рассчитывать на долгую «жизнь» кандидата в компании. В таких компаниях ответственность, может не осознанно, но точно восприниматься персоналом как чувство вины и поиск «крайних». Мы сами плодим конформистов – сотрудников умеющих отлично играть в любимую корпоративную игру «я самый преданный», имитировать полезную деятельность и создаем корпоративные джунгли, где царят другие законы – которые отпугивают молодых и талантливых.

Как понять, что в команде не хватает лояльности?

Первое: Ты видишь что есть споры - кто что делает и в коллективе принимаются «отмазки» типа - я свое сделал – а вот он: Вася, Петя или Машенька не доделали. То есть регулярно планерка становится полем поиска «стрелочников».

В таких командах часто видно, как люди с трудом проявляют инициативу, им сложно брать ответственность, сократить сроки выполнения задачи и проекта. Каждая новая задача, распоряжение руководства – это как дополнительная нагрузка на персонал, прям раздается стон по опен-спейсу когда прилетает новая задача, или наоборот вздох облегчения всего коллектива УФ…. Прямая демонстрация старого принципа: подальше от начальства – поближе к кухне))))

И часто менеджеру становится трудно найти исполнителя на задачу – все просто сливаются или сопротивляются из-за всех сил. Приходится приказывать и назначать чуть не силой.

Второе: Менеджера, руководителя не ценят. И я убираю варианты, когда руководитель сам обладает низкой квалификацией, либо его поведение не внушает уважение сотрудникам.

Часто руководителя не ценят по причине влияния «серых кардиналов» в коллективе. Во многом такие серые кардиналы получаются из сильных и опытных сотрудников, но которые в какой-то момент получили психологическую травму на работе: их обошли в должности, они стали жертвой манипуляции со стороны управления компании или собственников. То есть поймали «обиду», а это как вы знаете самая токсичная эмоция, и тебя самого она погрызет, так и другим достанется.

И вот сидит такой человек «знающий – сведущий» и чутка подруливает за спиной у нового руководителя коллективом и настроениями: где мотивацию коллективу уронит, где в Головной офис по своим каналам инфу кривую кинет – типа руководитель ничего не делает. Тут и клановые войны, «против кого дружим» «серому кардиналу» только в помощь.

А если новому руководителю досталась компания с «красной» корпкультурой – то тут не долго ему может остаться варится, съедят, и очень быстро.

Третье: С руководителем мало общаются. Сотрудники чуть сторонятся, говорят мало и только отвечают на вопросы босса, либо короткий сухой доклад на планерках и под запрос. В офисе царит напряженная осторожность: Как он? Что у него за настроение? Прямо как будто от его настроения что-то в мире поменяется?

То есть люди боятся своего руководителя, а любой страх вызывает остановку важнейшего канала для формирования доверия и лояльности – обратной связи. Только через обратную связь руководитель, тим-лид, менеджер может понять, что происходило без него. На сделках, на переговорах, на проектных группах, да и просто что с мотивацией сотрудника здесь и сейчас.

Расспросы и отчеты откроют только часть информации – которую сотрудник вам покажет, чтобы приукрасить свой вклад, но боясь руководителя точно не скажет правды, не обсудит проблематику, не возьмет на себя самостоятельно новые обязательства. Страх убивает доверие. Никто не хочет подставляться, рассказывая о своих неудачах, так и будут лить в твои уши приукрашенную ложь.

Статистка говорит, что верховное руководство знает только о 5% проблем, среднему менеджменту известно о 10% проблем, 75% проблем известно на уровне отделов и групп, Но – рядовые исполнители, продавцы, специалисты – знают обо всех проблемах!

Потеря доверия к руководителю очень дорого стоит – если люди предпочитают помалкивать0 значит их лояльность на нуле: проверь сколько людей сидит в хедхантере.

Таким образом лояльность может обеспечить:

- Сохранение опытных кадров

- Прозрачность и своевременность информации в бизнесе

- Эмоциональную поддержку руководителю со стороны команды

- Низкое сопротивление изменениям

- Снижение внутренней конкуренции внутри компании, знаешь часто я замечаю, что наши компании значительно меньше конкурируют со своими компаниями соперниками на рынке, чем внутри своих собственных коллективов.

Меня часто на вебинарах спрашивают, а в чем разница лояльности и вовлеченности? Это может быть одно и тоже?

Нет, Лояльность — это только первая ступень вовлеченности. Начальная! Находясь на ней, сотрудник уважительно относится к команде и к общей цели, он доброжелателен и настроен работать в команде как можно дальше.

Но нам, менеджерах и тимлидам, важно доводить сотрудника до уровня, когда он готов делать больше и вкладываться в общий результат на 100 000% - а этот уровень вовлеченности еще нужно достичь. Итак, лояльность — это только первая ступень вовлеченности, когда сотрудник с готовностью и без сопротивления сделает то что требуется или приказано.

Лояльность это как включение первой ступени космического корабля, чтобы сдвинуться с точки старта, оторваться от земли у космического корабля, а вовлечение персонала – это про включение второй ступени продуктивности сотрудника, чтобы компания могла достигнуть звезд!

И поэтому отвечая на вопросы о разнице вовлеченности и лояльности, важно просто задать вопрос – с кем тебе удобней работать? С сотрудниками, которые точно отрабатывают от звонка до звонка или сотрудником которые проявляют инициативу и идут дальше, и создают результат выше и круче?

Лояльность — это стартовая ступень, которая запускает процесс позитивных изменений в команде. Если ваша команда не лояльна, а задача требует немедленных изменений, вам легче новых нанять на самом деле. И я встречал руковдителе, которые приходя сами «тащили» за собой своих людей. И я их в этом даже поддерживаю – так проще вносить изменения, достигать тех целей, ради которых их собственники и ставят на новые проекты и компании.

Продуктивность – это показатель, который показывает количество выпускаемой продукции в единицу времени. Конечно «из-под палки» иногда, и очень кратковременно, пока надсмотрщик стоит рядом с палкой, можно резко нарастить выпуск и продажи. Но только вам нужно обеспечить жесточайший контроль – а это просто дорого. Поэтому лояльность помогает снизить расходы на контроль, но вырастить продуктивность выше среднеотраслевых показателей лояльность не поможет. Лояльность – это чисто гигиенический показатель здоровья команды и справедливости управления. Но, к сожалению, не больше.

А может управление быть справедливым?

Да, СПРАВЕДЛИВОСТЬ ЭТО ....

ОСНОВНОИ ПРИНЦИП ВЗАИМОДЕИСТВИЯ ПОДДЕРЖИВАЕТ ЧУВСТВО БЕЗОПАСНОСТИ ФОРМИРУЕТ ДОЛГОСРОЧНОЕ ПАРТНЕРСТВО НАПОЛНЯЕТ ЖИЗНЬ СМЫСЛОМ, кроме того, это ОДИН ИЗ ФАКТОРОВ СЧАСТЬЯ

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ или равенства фокусируется на стремлении поддерживать равенство между вкладом, который сотрудники привносят в работу, и результатами, которые они получают от нее, по сравнению с воспринимаемыми вкладами и результатами других

Ситуация считается справедливои лишь в том случае, если соотношение приложенных усилии и ожидаемого вознаграждения является равным по сравнению со сравниваемым человеком.

У нас, в менеджменте принято считать, что справедливость — это такой «добренький» подход. Но это не так!

У человека, который делает плохие вещи и у человека, который делает хорошие вещи – должны быть разные последствия!

Если сотрудник делает сверх того что делают остальные, если он демонстрирует усердие и инициативу – то мы обязаны вознаградить его, а если сотрудник нарушает дисциплину, нарушает сроки и договоренности – то мы заплатим ему справедливостью. Справедливость — это универсальная мера вклада в изменения в команде. Это не о доброте – это об поддержании темпа полезных изменений!

ЗА ДОБРО ПЛАТИ ДОБРОМ, А ЗА ЗЛО СПРАВЕДЛИВОСТЬЮ!

Как это на практике делать?

Помнить о принципе справедливости – и реализовывать его в жизни. Заслужил сотрудник поощри, и желательно при всех. Решил наказать – накажи, но только выскажи все ему с глазу на глаз, а остальные и так от него сами узнают!

Пообещал людям за работу премию – разбейся и сделай!

Уволил сотрудника за косяки – обязательно объясни всем почему и как?

Принцип УЧИТЬ -ЛЕЧИТЬ-И только потом МОЧИТЬ, замечательно работает до сих пор.

Заметив нарушения, неэффективную работу, снижение эффективности – мы первым делом УЧИМ, то есть стараемся изменить сотрудника, делаем вклад в его развитие и улучшение. Может он не знал – или не понимал, что начинает негативно влиять на команду.

А если не помогает?

Тогда переходим к ЛЕЧЕНИЮ – это уже лишения премии и бонусов, дисциплинарные наказания, и заметь все в рамках Трудового кодекса – и ни как по-другому, и я скажу тебе этого достаточно для любого воздействия.

И только потом мы начинаем МОЧИТЬ – уж простите мой управленческий сленг. И – главное не перепутать: вначале УЧИМ. Потом ЛЕЧИМ и только потом УСИЛИВАЕМ РЫНОК ТРУДА НОВЫМИ КАДРАМИ.

Мне часто приходилось проходить по этой цепочке в своей 18-летней управленческой деятельности – и я скажу, что если руководитель правильно организует процесс на первых двух этапах – до третьей ему не приходится прибегать. И все в рамках трудового законодательства и с полным уважением к сотруднику, и это важно! На нас руководителей – ведь весь коллектив смотрит, а мы все делаем справедливо!

Справедливость – это ценность?

Да так и есть. Ценности- необходимы для выживания общности людей – а команда или компания и есть общность людей. Мы в ней проводим большую часть жизни. Это необходимое условие выживания группы. Залогом выживания любого первобытного племени стали общие ценности — правила совместной охоты, принципы распределения пищи, законы поведения. С тех пор человек всегда живет с оглядкой на законы стаи, в которую он входит. Он может придерживаться ценностей своей группы, а может действовать вопреки им, но не учитывать их в своем поведении он не может.

Человек — существо социальное, он приучен жить в группе, и изгнание из стаи, подсказывает ему его генетическая, первобытная память, означает смерть — вне своего племени древнему человеку было не выжить. Именно поэтому все слои пирамиды Маслоу, кроме биологического выживания, относятся к социальным явлениям — потребность в признании, самореализации и т. д. — мы хотим, чтобы наша стая нас одобряла и поддерживала.

Обычно мы формулируем ценности своей «стаи», говоря о том, что у нас «принято», а что «не принято», а также шумно или молчаливо высказывая свое неодобрение поступкам, идущим вразрез с ценностями.

Ценности организации — это источник информации о стандартах поведения сотрудников.

Ценности должны отвечать на вопросы:

1. Что мы ценим в наших сотрудниках? Исполнительскую дисциплину или творческий подход?

2. Что мы даем нашему клиенту — продукт наивысшего качества или

самую низкую цену?

3. Мы поощряем наших сотрудников за то, что они умеют найти подход к каждому клиенту, или за то, что они берегут каждый цент?

4. Мы компания, где все должно быть учтено и от нормировано, или мы стремимся быть максимально свободны от бюрократических процедур?

5. Являются ли наши работники ценным ресурсом для нас, что означает, что мы готовы вкладывать деньги в их удержание, обучение и развитие? Или мы ориентированы на низкие зарплаты и высокую ротацию?

6. Мы видим в руководителях среднего звена партнеров по созданию успешной компании, или они нужны нам только для того, чтобы поддерживать дисциплину «пехоты»?

7. Мы строим красивые, удобные офисы или предпочитаем спартанскую обстановку, арендуя несколько комнат в бывшем НИИ?

8. Мы считаем, что должны заботиться об условиях труда своих сотрудников, или регулярная выплата зарплаты для нас и так наивысшая форма заботы?

9. Поощряем ли мы сотрудников, которые берут на себя смелость принимать решения в нестандартных ситуациях, или прививаем им привычку всегда согласовывать подобные вещи?

Этот список далеко не полон, и у каждой компании он будет свой.

Ценности — это нравственные и психологические ориентиры, помогающие вам и вашим сотрудникам принимать решения в ситуации неопределенности, когда ни инструкции, ни приказы не дают ясного указания на то, как следует действовать.

Как внедрить ценности?

Сотрудник, приходя на работу, принимает на себя роль ребенка, ожидая, что его начальник примет роль родителя. «Ребенок» ждет от «родителя» указаний, помощи, установки правил игры, поддержки, поощрения, защиты. Как правило, сотрудник признает за начальником право наказания за непослушание, хотя, как и настоящий ребенок, всегда обижается.

Поэтому процесс внедрения ценностей в повседневную жизнь предприятия чем-то напоминает процесс воспитания детей — не потому, что сотрудники глупы или инфантильны, а потому, что сам способ коммуникации во многом такой же. Информация передается «сверху вниз», «взрослый», то есть менеджер обычно обладает авторитетом, влиянием и правом устанавливать правила игры, а сотрудник готов мириться с этим за защиту и зарплату.

Принцип обучения взрослых людей требует многократного повторения, проявления информации из разных источников, и это означает что внедрение ценностей требует многократного повторения и терпения, поощрений и наказаний.

Список ценностей не только должен висеть на доске объявлений, внутреннем сайте и в корпоративной газете.

О ценностях не только важно необходимо напоминать на корпоративных вечеринках. Ценностями должны жить руководители.

Ну да – а то по всем коридорам в офисе висит слово открытость, а к шефу подойти так и не получится?

И так случается в компаниях, топ менеджер собрался, «наштурмил» ценностей, а персонал ходит и не понимает зачем цвета и слоганы на плакатах HR меняет. Ценности — это то, что мы любим делать, а Цели – то, что мы хотим получить!

Поэтому если ТОПы написали открытость – Велком сами первыми и надо демонстрировать ее.

Важно применять принцип справедливости за соблюдение ценностей – то есть поощрять тех, кто придерживается ценностей, и осуждать тех, кто от них отклоняется.

Корпоративные гимны петь?

А почему нет? Если это несет смысл, если это не просто прихоть шефа – а команде это нравится и сплачивает?

Знаешь на заре моей управленческой деятельности, я руководил одной региональной сеткой в областном городе на берегу балтийского моря,

И наш собственник, а у него направлений деятельности было целых 28, решил поднять боевой дух и заказал и гимн, и флаг группы компаний, и заставлял нас вместе с командами чуть ли не подъём флага делать, но это больше демотивировали коллектив, собственник и так слыл чудаковатым – а тут от него стали просто люди толпами увольняться. Точкой, когда он, мне так кажется, стало, когда собственник на крыльце офиса повесил чучело продавца с табличкой «Он не любил клиентов», подсмотрел в офисе Евросети на Тверской)))

Но у меня есть и совсем другой личный опыт, когда я работал в другой компании, значительно более крупной и федеральной, и там наш корпоративный гимн был любимой песней, и чувствовалось единение каждого, когда каждое корпоративное мероприятие на сотни голосов затягивались любимые и теплые строки.

Все дело в подходе – как мы реализуем те или иные ритуалы. Делаем ли мы их для галочки или вносим смысл и ценности.

С одной стороны подход в режиме подсмотренного лайфхака – а с другой подход с вовлечением команды и активации потенциала каждого сотрудника.

Ритуалы вносят крайне важную вещь – они снижают уровень стресса, они дают эффект стабилизации несмотря на всю скорость изменений. То есть все равно мы встречаемся по понедельникам и пятницам и обсуждаем наши проекты, делаем выводы, извлекаем уроки и идем дальше. В мире BANI команда и компания должна стать островом, где у сотрудников будет больше плановых дел и событий.

Опытные менеджеры все повторяющие вещи: бюджетирование, корпоративные выходы, планерки организуют в виде ритуалов – это помогает, стабилизирует и наполняет смыслом команду. Только пожалуйста никаких жертвоприношений! Все делаем экологично)

Ты говоришь о каких-то не всегда измеримых вещах? А как же КПЭ и ЦЕЛИ?

Цели и КПЭ в успешных компаниях произрастают из ценностей и смыслов, а не наоборот. Ценности дают базис – ради которого люди и объединяются.

Напомню, что ценности это что мы любим делать: общаться с новыми людьми, изобретать, писать, создавать. А цели появляются как результат фокусирования наших действий, почему нам как менеджерам не потратить чуть времени, определив, что нам всем вместе нравится заниматься, и создать уже цели на основе этих любимых действий.

Ведь это так здорово – когда тебе как директору не требуется тратить огромное время для излишнего контроля за взрослыми и вполне самостоятельными людьми.

То есть первый шаг — это понять друг друга в команде и договорится что вам нравится делать!

И тогда и КПЭ и Цели это только ориентиры для синхронизации активности действий команды и конечно для материальной мотивации.

Известный американский спортсмен и банковский менеджер Дуглас Эверетт сказал - Не проблемы должны толкать вас в спину, а вперед вести мечты.

Но как создавать эти цели мечты?

Стрелку важно видеть мишень, водителю конечный пункт движения, а в бизнесе важно иметь цель: как направление, как ориентир для измерения собственной «крутости» и скорости движения. Именно цель команды, объединённая с личными целями сотрудников, понятная им, эмоционально подогретая и в чем -то даже «вкусная» способна придавать энергии и мотивации людям. Такие цели ещё называют самосбывающимися, как будто весь мир вам помогает.

Все дело в фокусе человека или группы людей. Весь наш опыт прошлый поражений и негативная информация заставляет включаться внутреннему Критику, который начинает нашептывать нам во внутренних диалогах, в случае группы людей в виде слухов, скрытого недовольства и снижения взаимодействия, о том, что много рисков, мы не готовы, возможны ошибки и проблемы.

То есть мы начинаем и индивидуально сами с собой, или в группе думать на о способах достижения цели, а о том какие проблемы могут возникнуть. Но дело в том, что проблем то ещё и нет, а сил на обдумывание этих проблем мы потратили уже много. И собственно мотивация наша также страдает, мы попадаем в плен «ловушки анализа».

Я это называю «слишком ранний риск-менеджмент».

Только не подумайте, что я против прогнозирования — это важно, но... если думать только о возможных проблемах, можно всегда остаться там где и находишься. Именно поэтому так важен первый шаг, в темноту, в неверие, и в неизвестность.

Как же создать цели, которые будут мотивировать людей?

Вот три практических шага:

1. Вытащите страхи людей. 15 лет назад наша команда создавала Ритейл для МегаФона. Начинали «с нуля», не было людей, офиса - были только цели выйти на уровень продаж конкурентов в очень сжатые сроки. Те люди кого мы набрали, действительно очень успешные кустовые менеджеры из сетей конкурентов, не вытягивали план. Они хорошо продавали сотовую технику, но не понимали, да и не верили, что можно продать столько контрактов с одного салона. И первое что я сделал- я их собрал вместе и рассказал о своих собственных страхах: завалить важный проект, потерять работу, не вытащить продажи.

Это сработало, мои менеджеры, настроившийся на «взбучку» из-за низких показателей, увидели меня эмоционально открытым. И стали открываться в ответ и говорить о своих сомнениях и страхах. Это позволило команде сблизиться и почувствовать себя в «одной лодке», не делить нас на «плохих» менеджеров и «отличного» директора. Когда ты говоришь вслух чего боишься - страх уходит.

2. Что ты хочешь? Создайте разговор о личных целях. Для этого и важно создавать зону безопасности - чтобы все могли сказать, могли проговорить. Мотивация рождается, когда человек начинает мечтать и понимать, что мечты достижимы.

Так же было и в моей, той давней беседе с кустовыми руководителями: люди избавившись от страха возможного поражения, смело и как-то воодушевлённо говорили о своих мечтах: купить квартиру, новая машина, помочь родителям. И было очень волнительно наблюдать как появлялась энергия, возникала страсть. Личные желания и мечты привносят энергию в бизнес, замалчивать их означает просто лишаться сил.

3. Вернитесь к целям года. В моем случае это были цели проекта - уровень продаж с точки. Я вышел к флипчарту и написал две цифры, у нас и у конкурентов. Значения сейчас не важны, скажу только мы в 2 раза продавали хуже наших конкурентов. Мы были такие маленькие, что материнская компания не верила, что это можно исправить. Но люди уже не боялись, из своих желаний, из своего желаемого будущего- наши цифры не были уже такими пугающими. Это были просто цифры нашего старта, нашего нуля.

4. Создайте путь к цели! Большой путь начинается с первого шага. Что-то подобное и я читал. Но никогда не забуду моего менеджера с Сургута, который нарушил паузу и взглянув на эти цифры, вернее на гэп который их разделял - встав сказал: Я готов на следующей неделе дать на 15% больше результата, чем на этой. Повисла тишина, и встал ещё один менеджер и дал свои обещания, и ещё один и ещё. Я только фиксировал эти обещания. Да этих 10 % суммарно на всех, не хватило бы закрыть этот зияющий провал. Но это и был первый шаг. И мы, команда, его сделала.

Прошла неделя, и я видел, что команда билась из-за всех сил. Утренние смс, вечерний смс, все говорило машина продаж завелась. Через неделю на собрании мы подвели итоги, суммарный результат в 2 раза перекрыл данные обещания. Наверно мы и сами на ожидали, но мы сделали лучший результат за прошлые три месяца.

Так сам не совсем владея техникой, я провёл свою первую фасилитационную сессию. Через два месяца мы обогнали конкурентов, через год большую часть продаж материнская компания получала через нас- через собственный канал продаж.

Потом были и следующие победы и следующие поражения – но принцип опираться на потенциал людей и доверять людям, всегда помогал и цели, и бюджеты.

И сейчас новые условия, цифрового мира, нарастающей энтропии управленческих систем, требуют передачи экспертности на уровень команд, так, как только там можно ускорить решение вопросов и получить информацию об изменении рынков как можно быстрее. А это требует трансформации корпоративной культуры компании на основе доверия, поддержки и ответственности персонала уже как авторство результата.

Реальная лояльность напоминает эластичность, сотрудник может простить определенные сложности и напряженности в работе, его энтузиазм и страсть к работе даже может вырасти, помогая преодолеть вызовы.

Но лояльность возникает только при понимании сотрудником своих задач и тесной связки его целей с целями компании, когда он чувствует поддержку со стороны руководителей, когда он воспринимает себя не инструментом в чьих-то интересах, а полноправным автором общего результата команды. И однозначно лояльность может возникнуть там, где нет страха, наполняя людей доверием друг другу и компании в целом.

С культурой доверия процессы в компании становятся быстрей и четче, люди меньше выгорают, резко возрастает продуктивность.

Доверие поддерживает энтузиазм команды и создает ориентир для всех и каждого.

Никто не смог ещё опровергнуть Лео Сциларда - Для успеха не нужно быть умнее, важно быть быстрее.

И самый большой плюс – в офисе становятся больше активных людей с горящими глазами, понимающими друг друга, возникает чувство единения с командой и смелость замахиваться на большие и пугающие цели.