Как правильно ставить задачи, чтобы они выполнялись: четыре стиля лидерства для любой рабочей ситуации
Рассмотрим базовую модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара, которая была создана более 50 лет назад и актуальна по сей день.
Рубрика "Менеджмент для самых маленьких": опытные управленцы могут повторить фундаментальную информацию, а те, кто не видит в себе руководителя, могут внезапно осознать, что это проще, чем кажется.
Привет! Меня зовут Шубин Никита, я частный консультант, бизнес-аналитик и методолог. Сотрудничаю с гигантами, лидерами рынка в России и мировыми брендами: "Mars Inc.", "ПАО Сбербанк", "En+ Group" и другими компаниями разного масштаба, которым я помогаю увеличить доходы, сократить расходы, наладить операционную деятельность и курирую вопросы по управлению персоналом: адаптация, обучение, грейдирование, наставничество, найм и ротация. Сейчас я рассматриваю предложения к стратегическому и операционному сотрудничеству, открыт к новым клиентам и в поиске уникальных экспертов в своей области для нетворкинга и сотрудничества уже сейчас или в будущем. Контакты указаны в конце статьи и в моём профиле.
Введение
Основы менеджмента в привычном для нас виде начали выстраиваться еще со времён первой промышленной революции: в процессе активного роста предприятий в период 18-19 веков началась систематизация и накопление профессиональных управленческих знаний.
Данная модель была разработана в процессе создания книги "Менеджмент организационного поведения" Полом Херси и Кеном Бланшаром в 1960-1969 году.
На первый взгляд, модель может выглядеть не совсем понятно, поэтому разберём каждый из стилей ситуационного лидерства подробнее: предстоит разобраться, в каких случаях применяется тот или иной стиль и почему именно он.
Директивный стиль ситуационного лидерства (на графике — S1)
Директивный стиль характерен для задач, когда сотрудник хочет, но не может выполнить поставленную задачу. Суть подхода заключается в минимальной мотивации и максимальной поддержке сотрудника практическими инструкциями к предстоящей работе. Предоставьте ему как можно больше материалов и информации, не тратьте время на мотивирующую часть — если сотрудник уже замотивирован, гораздо полезнее будет уделить внимание инструкциям.
Наставнический стиль ситуационного лидерства (на графике — S2)
Наставнический стиль характерен для задач, когда сотрудник не хочет, и не может выполнить поставленную задачу. В такой ситуации, при постановке задачи необходимо уделить внимание как мотивирующей, так и технической стороне: поддержите и замотивируйте сотрудника, предоставьте ему максимальное количество информации и ведите активный контроль за прогрессом выполнения поставленной задачи. Это самая сложная ситуация на нашей модели и она несёт наивысший риск провалить сроки или упустить качество выполнения работы, поэтому контроль в данной ситуации просто необходим.
Личный совет — мне в подобных ситуациях очень помогает тонкая манипуляция "Дай человеку понять и почувствовать, что ты поручил эту задачу именно ему, потому что ты знаешь, что лучше него её не сделает никто в отделе". Даже если это неправда. Простите меня :)
Поддерживающий стиль ситуационного лидерства (на графике — S3)
Поддерживающий стиль характерен для задач, когда сотрудник не хочет, но может выполнить поставленную задачу. В подобной ситуации, целью подхода является сделать чёткий акцент на мотивации сотрудника: мотивировать его можно как монетарно (материально), так и немонетарно. Всё зависит только от того, какой подход является наиболее эффективным по отношению к этому сотруднику.
Его не нужно будет сильно контролировать, но необходимо поглядывать на уровень мотивации сотрудника — немотивированный сотрудник работает, как минимум, значительно медленнее.
Делегирующий стиль ситуационного лидерства (на графике — S4)
Делегирующий стиль характерен для задач, когда сотрудник хочет, и может выполнить поставленную задачу. Суть делегирующего подхода заключается в том, чтобы назначить сотруднику задачу и дать ему свободу в методах ее выполнения, избавив от контроля и переложив на него ответственность за результат.
Заключение
Перед тем, как поручить первую или очередную задачу своему сотруднику, грамотно оцените их взаимосвязь, отталкиваясь от позиции ХОЧУ-МОГУ и определите, какой стиль ситуационного лидерства больше подходит здесь и сейчас.Чем дольше Вы работаете с людьми, тем более точно вы оцениваете области их компетенций и перестаёте ошибаться при назначении задач и первичной форме подготовки к этой задаче сотрудника.
Помните, что от качества и формы поставленной задачи напрямую зависит качество её выполнения.
Интересно узнать, есть ли у Вас опыт, очевидно, неправильно поставленных задач Вами или Вам руководством? Если да, то прошу поделиться Вашей историей в комментариях: могу добавить и свои :)
В моём телеграм-канале вы найдете большое количество интересных статей про бизнес, карьеру, управление персоналом и статистику: там я часто рассказываю о интересных и узконаправленных темах. А еще, мой материал заимствуют владельцы крупных каналов и издательств — будь с первоисточником :)
Наставнический стиль характерен для задач, когда сотрудник не хочет, и не может выполнить поставленную задачу.- так если он не может ее выполнить, может лучше отдать эту задачу другому сотруднику)
Это не всегда доступное решение. Иногда, других сотрудников попросту нет или объем их занятости не позволяет этого сделать.
В подобных ситуациях есть и положительная сторона — на личном опыте могу сказать, что порой, это помогает раскрыть потенциал человека и вызвать в нём интерес к работе)
Поэтому, с моей точки зрения — иногда нужно экспериментировать, конечно, грамотно оценивая риски