Культуры компаний в модели Спиральной динамики

Предыдущую статью «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) я закончил схемой культур компаний Марка Розина. В этой, 32 статье я продолжу подробное рассмотрение культур организаций разного уровня.

Схема была создана Марком в начале 2010-х, пару лет назад существенно доработана в статье «Путешествие по спирали 2.0», а я ее немного расширил в части культур старших уровней и рассказываю в своей интерпретации.

Работая со схемой, необходимо понимать ряд принципиальных моментов.

Начну я рассказ с оранжевой культуры успеха, потому что именно она дает образ успешной компании, представленный во многих учебниках по менеджменту. В культуре успеха менеджеры-предприниматели ведут компанию к успеху в бизнесе, понимая и ловя возможности, предоставляемые рынком и проявляя инициативу. При этом проявляется красная сила, упорство и настойчивость, а для организации коллективной деятельности строится синяя организационная машина, основанная на регламентах.

В идеале предпринимательскую инициативу должны проявлять не только топы, но и все сотрудники на своем уровне, способствую улучшению процессов и достижению целей компании. Но это не является обязательным элементом, учебники обычно различают синие исполнительные подразделения, где главное – следование регламентам, и предпринимательские, локализованные в большинстве компаний в маркетинге, продажах, создании новых продуктов и, конечно, на уровне стратегического управления.

Идеальный образ представляет собой компанию, работающую в долгую. Она имеет цели и миссию нанесения пользы миру, и достигает успеха посредством ее реализации. Однако, в целом это не является обязательным, и извлекать выгоду за счет монопольного положения или эксплуатации ситуативных возможностей – тоже можно. Есть предостережения о том, что такая стратегия часто является кратковременной, хищническая разработка, принося сиюминутный успех, закрывает дорогу долговременному развитию.

Баланс кратковременных и долговременных целей считается делом топ-менеджмента, а не всех сотрудников. И никого не удивляют компании, в которых миссия остается декларацией, а текущие решения принимаются из соображений сиюминутной выгоды для компании. И даже ситуация, когда эти решения служат текущей выгоде для топов и менеджеров, принося компании в целом вред – такое предпринимательство вполне допустимо.

В синей культуре правил основой благоденствия компании полагается не предпринимательская активность и инициатива, а правильная организация деятельности, следование регламентам и правилам. Которое и приведет компанию к ее цели. Инициатива и предпринимательство не отрицаются, но проявляются только в зонах, где они предписаны или направлены на улучшение самих правил, тоде в соответствии с оговоренными процедурами.

Синюю культуру мы видим преимущественно в виде больших корпораций и тяжелых государственных структур. Корпорации приходят туда на нисходящей ветви развития, пережив расцвет, запретив из осторожности предпринимательский риск и потеряв красную энергию движения.

Однако, она есть и в здоровых вариантах. Во-первых, в исполнительных производственных подразделениях оранжевых предпринимательских компаний. Маркетинг может придумывать новые модели автомобилей или смартфонов, а конструкторы – творчески их создавать, однако производство должно далее делать надежные изделия заданного качества, что обеспечивают жесткие регламенты и контроль. Синяя культура правил нужна также в обеспечивающих подразделениях, особенно взаимодействующих с регуляторами, например, бухгалтерии. Впрочем, это зависит от организации компании, равным образом такие подразделения могут рассматриваться как сервисы с собственной предпринимательской культурой.

Во-вторых, компании переживают период синей культуры в период своего интенсивного развития, Go-go по Адизесу, когда предпринимательская идея выстрелила и обеспечила рост компании. Только регламенты и правила в этот период могут обеспечить устойчивость компании, и синяя струна должна звучать достаточно сильно. Но этот период не слишком продолжителен.

Основа красной культуры силы – следование за руководителем-лидером, который ведет компанию или дивизион по выбранному пути. Этот путь может соответствовать возможностям, предоставляемым рынком или не соответствовать им, и это не является важным для сотрудников, потому что право на решение и на выбор пути они добровольно отдали боссу. Правила и регламенты, которые обычно присутствуют в большинстве компаний, безусловно приносятся в жертву решению начальства. Именно это отличает культуру силы. Иерархия подчинения в большой компании тоже имеется, но она основывается не на правилах и должностных обязанностях, а на личной преданности и готовности выполнять решения начальника.

В современном мире культура силы характерна для компаний, которых ведет сильный лидер. Или для обломков корпораций после их развала, когда старые правила перестали действовать и власть взяли те, кто имел для этого достаточно силы. Такие компании были достаточно распространены в постсоветский период, но сейчас эта культура не слишком распространена, потому что часть руководителей оказалась не слишком успешна в рыночных условиях. Успешные же с ростом компании были вынуждены пойти на построение синей культуры, потому у красной культуры есть существенные ограничения по масштабу.

Адизес описывает еще один вариант, когда большая корпорация перестает соответствовать изменившимся условиям мира, но отказывается это признавать, и всякая инициатива реформирования и изменения правил оказывается объектом отторжения, а иногда – и травли, при которых все методы признаются законными. Я таких случаев в жизни не видел, хотя в литературе они встречаются. Я думаю, в современном мире люди достаточно свободны, чтобы уходить из умирающих компаний самостоятельно, в отторжении просто нет необходимости.

Молодая растущая компаний проходит красный период, когда необходимо жестко и настойчиво работать на осуществление бизнес-идеи, практически доказывая ее состоятельность. Результатом является либо успех и следующий за ним масштабный рост, либо провал идеи и закрытие компании. Аналогично, красная культура может возникнуть в реформируемых подразделениях, окостеневших в бюрократии и регламентах, если для этого позвали жесткого менеджера с собственной картиной будущего. Картина будущего для подразделения может быть различна, но этап слома правил проходит через красную культуру.

Фиолетовая культура принадлежности в современном мире представлена в двух стабильных вариантах. Первый – небольшие компании единомышленников или семейные компании с теплой ламповой атмосферой, ведущие небольшой бизнес и не желающие бурного роста. Второй – в больших умирающих бюрократизированных корпорациях, гордящимся великим прошлым, в которых регламенты уже утратили смысл. При этом корпорация существует вне экономики, поддерживаемая административно по различным соображениям. Этот период может продолжаться долго, но в какой-то момент внешняя административная система, которая поддерживала существование, его прекращает, или начинает реформирование с возвратом экономического или иного смысла деятельности.

В больших корпорациях волей руководителя также могут возникать теплые ламповые отделы, отгороженные от остальной корпорации невидимой стеной. Обычно это касается обеспечивающих подразделений – бухгалтерия, юристы, иногда – IT. В зависимости от условий, отдел может ожидать постоянного нападения и быть готовым к обороне, либо снисходительно относиться к окружению, которое все равно ничего не сможет им сделать из-за сильного, практически божественного покровительства.

Отличительная особенность культуры принадлежности – все происходит по обычаям, а не по правилам.

Как промежуточный этап роста фиолетовая культура возникает в небольших командах и компаниях на этапе становления, когда все сплачиваются вокруг собравшей их предпринимательской идеи. Дальше – развилка, которая зависит от команды и от самой идеи. Не все, но многие идеи можно реализовать в двух вариантах: небольшого семейного предприятия, например, кафешки с вкусными плюшками и прикольным интерьером, или масштабно захватывая мир в виде сети подобных кафешек. И вариант развития требует выход на красный уровень культуры, а затем – синий и оранжевый, а чтобы при этом сохранить атмосферу небольшой ламповой кафешки в каждом предприятии придется дойти до желтого. Это – непростой путь. И потому одни останавливаются на ограниченной команде, привнося последующие струны очень ограничено, так что фиолетовая струна продолжает звучать в их хоре очень сильно. А другие – идут дальше.

Начав разговор об отдельных струнах, следует отдельно сказать о фиолетовой и бежевой струнах в больших компаниях. Они отвечают за гигиенические условия труда. Физические условия бежевого – чистота, туалеты, кухня, чай и места отдыха в офисе. И зарплата, достаточная для семьи, чтобы можно было не беспокоиться про еду, жилье, здоровье и другие базовые потребности. Социальные условия фиолетового – коллектив на работе как семья или племя, в нем все свои. Ты уверен, что при проблемах тебе помогут, а не порадуются провалу, и тем более не подтолкнут в спину. И получаешь признание и благодарность, а не обесценивание сделанного.

Все это именно на уровне гигиены, а не изобилия. И по-своему переосмысливается на следующих уровнях. В красной культуре силы лидер – добрый герой, а не злодей. В синей культуре правил даже низшие уровни – живут, а не дохнут, и есть справедливость. В оранжевой культуре успеха обеспечивают достаточно благ и вовлеченность для исполнителей, а не только бонусы для топов, и в трудные времена для компании с ними поступают, как написано в правилах, а не кидают. Именно этим отличаются здоровые уровни от больных.

На зеленом уровне мозаика струн пересобирается на уровне общества разумного благоденствия, а не выживания и гигиены: всем по потребностям. Обоснованным самосознанием и зрелостью, а если люди еще не дозрели, то наукой и справедливостью.

Теперь перейдем к культурам становящегося сейчас цифрового мира. Зеленая культура согласия является пограничной, она может существовать как культура компании индустриального общества и как культура компании цифрового мира. Один из вариантов культуры согласия, в которой сильно звучит зеленая струна – это сложная конструкция зрелой корпорации Адизеса. В ней есть зрелые подразделения с развитым продуктом, приносящие прибыль и молодые растущие подразделения, и все это объединено мощным интегратором и сотрудничает. А не выясняет, кто для компании заработал больше и потому должен больше получить.

Адизес прямо говорит, что цель бизнеса - не прибыль. Цель бизнеса - здоровье предприятия. Будет здоровье - будет рентабельность. И тогда можно повернуться спиной к компании, обратиться к миру. Потому что корпорация в целом должна иметь благородное предназначение и миссию, и реально работать на них, но если здоровья нет, то выполнение предназначения становится невозможным.

Другой вариант зеленой культуры согласия возникает в современных развивающихся технологических компаниях, продукт которых завоевал успех и обеспечил хороший поток денег, который основатели направляют на развитие своей компании. Известный пример – Valve, успех первой игры принес денежный поток, который позволил создать уникальную культуру внутри компании, при которой сотрудники и команды сами определяют область и направление своих инициатив. При этом успех и результативность конкретной команды не является необходимым, экономика компании это позволяет – и в среднем результативность не слишком большая, хотя ряд последующих продуктов тоже принесли успех и усилили компанию.

Аналогичным путем шел Google после своего первого успеха. Если кто помнит, в конце нулевых – начале десятых у Google было множество разных продуктов и сервисов. Но, в отличие от Valve, денежный поток стал недостаточный, и тогда в компанию пришли оранжевые менеджеры. И они объяснили сотрудникам, что деньги – они не из тумбочки, а от рекламы или из других источников, и предложили подумать, как и куда именно их встраивать в создаваемые продукты. Для части разработчиков это оказалось несовместимым с mindset и они ушли, другие – приняли устройство мира и остались. Подробности этой истории можно прочесть в посте 2012 года Джеймса Уиттакера, одного из разработчиков в Google. С тех пор, в целом, сильное звучание зеленой и оранжевой струн сохраняется, хорошие условия работы и возможность заниматься интересными проектами сочетаются с пристальным вниманием к результативности деятельности. Может быть, менеджеры и были бы рады приглушить зеленую струну, но в современном IT это невозможно, в этом случае уйдут все разработчики.

Отличительные признаки зеленой культуры следуют из девиза «мы вместе меняем мир к лучшему и ощущаем счастье от совместного движения». Это благородное предназначение и миссия компании, в сочетании с гуманистическим отношением к сотрудникам, признание индивидуальной ценности каждого из них. Эту же культуру несут многие экологические и волонтерские движения и общественные организации, она есть во многих компаниях социального предпринимательства.

Стоит отдельно остановиться на ощущении целостности и счастья на работе. Оно предполагает, в том числе, достойное вознаграждение за свой труд, которое позволяет жить без тревог о завтрашнем дне, но при этом вовсе не предполагает изобилия.

Для многих счастье – самореализация в любимом деле. И здесь уместно вспомнить пример компании Buurtzorg, о которой рассказывает Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» (мой конспект). Эта компания объединяет голландских медбратьев и медсестер, обеспечивая медицинский патронаж на дому. В этой области люди никогда не зарабатывали больших денег, они идут в эту профессию для того, чтобы помогать другим людям, и им крайне важно ощущение помощи и взаимодействие с пациентом. Эффективные оранжевые менеджеры начали строить их труд по синим правилам, нормируя выполнение процедур и лишая таким образом сотрудников общения с пациентами и тем обессмысливая для них то, ради чего они пришли в профессию.

И тогда один из топов ушел из такой компании и организовал свою, на совершенно других принципах. Начиналась она в 2006 с 10 человек, а на момент исследований и написания книги в 2012-2014 она уже насчитывала 7000 человек и занимала 50% рынка этих услуг в Нидерландах. И этот рост обусловлен именно тем, что люди могли саморелизовываться в том, ради чего выбрали профессию, без обременения лишними правилами. При этом, поскольку компания занимала значительный сегмент рынка, то она подвергалась аудиту контролирующих органов, которые вынесли заключение, что не смотря на отсутствие нормирования, компания оказывает услуги более эффективно, чем руководимые эффективными менеджерами, да еще обнаружили, долговременную пользу: пациенты, которых она обслуживала в целом меньше времени проводили в больницах.

И здесь пора поговорить о следующей, желтой струне. Основой зеленых компаний цифрового мира всегда являются желтые команды из людей, которые видят свою самореализацию в своей деятельности. К сожалению, самореализация не всегда означает, что деятельность будет результативна и экономически эффективна. Однако, если это можно обеспечить за счет повседневного мониторинга деятельности и обмена эффективными приемами, то возникает культура творчества, в которой люди объединяются в команды, дополняя друг друга, самостоятельно организуя свою деятельность и самореализуясь в своей работе, приносящей пользу миру.

Принципиальным отличием желтой культуры творчества является отношение к целям компании: люди объединяются, ради движения к ним, но при этом каждый имеет право на собственную интерпретацию цели и действия на ее основе, в отличие от компаний индустриального мира, где это право закреплено за топами. А все остальное – для того, чтобы компания при этом действовала согласованно, а люди быстро договаривались и решали конфликты, происходящие из различия интерпретаций.

Для этого потребовались довольно сложные механизмы, но они уже созданы. Scrum и другие Agile-методы в IT дали способы для самоорганизации команд разработки, которые сейчас распространяются в другие отрасли. Фредерик Лалу исследовал другие способы организации компаний, основанных на самоуправлении, включая холакратию, которая пришла из IT. И наблюдая фрагменты желтой культуры и организации в разных компаниях собрал из них идеальную картину организации желтого уровня. Для тех, кто не в курсе замечу, что teal organization Лалу соответствуют именно желтому уровню, бирюзовым этот цвет назвал переводчик, нечаянно использовав цвет turquoise, принятый для следующего уровня в спиральной динамике и в интегральном подходе Кена Уилбера и создав коллизию.

Недавно на основе новых методов agile, холакратии и других практик новых организаций, исследованных Фредериком Лалу был пересобран фреймворк Социократии, насчитывающий уже полтора века, и создана версия Социократия 3.0.

Конструкция и способы управления новых организаций, естественно, будут подробно рассмотрены в отдельном блоке статей этой серии, подобно тому, как до нынешнего блока Спиральной динамики был большой блок, посвященный Agile. Здесь же я хочу отметить, что подобно тому, как в организациях индустриального общества должны достаточно сильно звучать красная, синяя и оранжевая струны, в организациях цифрового мира должны сильно звучать зеленая и желтая струны. А еще им не чужды все предыдущие: оранжевая струна экономической эффективности, синяя струна регламентов, применяемых к регулярным частям работы, красная энергии движения, фиолетовая теплых взаимоотношений и бежевая хороших условий работы.

Что касается бирюзовой культуры развития, то она еще формируется. На мой взгляд ее можно наблюдать в отдельных крупномасштабных open source проектах в IT, и, наверное, многих других. Эта культура еще ждет своего исследователя, подобного Фредерику Лалу.

На этом я завершаю статью. В следующей статье мы посмотрим, как именно такие базовые понятия бизнеса, как ответственность, эффективность, гибкость, вовлеченность или справедливость по-своему интерпретируются на каждом уровне. Слова сохраняются, а смысл их меняется принципиально, и сила модели Спиральной динамики позволяет комплексно описать эти изменения. Продолжение следует.

Полное оглавление серии «Менеджмент цифрового мира» на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries.