Как убедиться в выборе кандидата на руководящую должность: методы и критерии оценки

Редким является случай, когда выбор кандидата на руководящую должность происходит без какой-либо альтернативы. Обычно рассматривается несколько кандидатов, которые проходят не только собеседования, но и анкетирование, а также тестирование для оценки когнитивных способностей, личных качеств, эмоционального интеллекта и других характеристик.

Но когда выбор сделан, и кандидат приступает к работе, у собственника бизнеса или руководителя выше по иерархии начинают возникать сомнения в правильности выбора, которые с каждым днем могут усиливаться.

Эти сомнения закономерные, и на самом деле очень полезные, потому что любой сотрудник, а тем более руководитель проверяется непосредственно в деле, а не только через заполнение анкет и выполнение тестовых заданий. Сомнения дают возможность не пускать процесс на самотёк.

Именно поэтому существует испытательный срок, который дает возможность убедиться в правильности решения обеих сторон: сотрудника и работодателя.

И в этот срок, особенно в первые рабочие недели необходимо проводить в активном взаимодействии.

На мой взгляд, есть три основных правила, без применения которых вы не сможете объективно оценить нового руководителя и принять верное решение о дальнейшем сотрудничестве с ним.

1. Должностные обязанности.

То, что в процессе собеседования и в описании вакансии вы дали кандидату перечень его функцией, не означает, что этого будет достаточно, чтобы руководитель сразу приступил к своим обязанностям.

Есть описание обязанностей, а есть конкретный функционал, который кроется за общими фразами.

Этот конкретный функционал должен быть сформулирован и оформлен, например, в профиле должности. Он может быть передан через процесс приема-передачи дел от прежнего руководителя, занимающего эту должность, от тех сотрудников, которые временно и не совсем успешно выполняли какую-то часть функционала, или даже от собственника бизнеса, который решил делегировать ряд своих задач.

При передаче функционала надо быть готовым к вопросам нового сотрудника.

Если же вы остановились на том, что описали функционал общими фразами, то ваш новый руководитель окажется в ситуации, когда ему придется по крупицам собирать информацию, дольше вникать в нюансы. А за это время вас будут посещать сомнения в правильности выбора.

2. Ввод в должность.

Даже самый опытный руководитель является новичком в вашей компании. Ему необходима стартовая информация, с которой он начнет свою деятельность.

Если у вас нет процедуры ввода в должность, то самое время ее создать, потому что без нее новичку-руководителю придется самому проходить этот путь в незнакомой «среде обитания», возможно дольше, чем вам бы хотелось, и даже с ошибками.

Вы то знаете как у вас все устроено и как работает, поэтому осторожные шаги новичка могут создать у вас ошибочное мнение о нем.

3. Ожидаемый результат.

«Это надо было сделать еще вчера»- эта фраза часто звучит из уст руководителей. Но будет странно, если она даже мысленно будет адресована новичку. То, что вы сами не сделали «вчера», это ваш результат, а не нового сотрудника.

Необходимо определиться как вы будете оценивать результативность новичка на каждом этапе ввода в должность. Если у вас не сложились объективные критерии оценки, то вы можете начать оценивать нового сотрудника на эмоциях. А это новые сомнения, которые вам не дадут объективной картины.

Итак, конкретизация функционала, процедура ввода в должность, ожидаемый результат и критериями оценки- это то, что поможет вам не тратить время на сомнения, а принять верное решение.

• оценка профессиональных компетенций через результаты конкретных задач;

На время испытательного срока необходимо смотреть не только на результат, но и как новый сотрудник к нему пришел, какие профессиональные навыки он использовал, в какой степени. С какими сложностями столкнулся, как принимал решения, с кем и как взаимодействовал.

• оценка компетенций руководителя;

Для оценки руководителей есть много критериев, и даже за короткое время часть компетенций новичку обязательно придется применить. Например, коммуникация с подчиненными и взаимодействующими.

• мотивация новичка;

Конечно, этот критерий был одним из главных, которые вы проясняли еще на этапе собеседований, но не надо забывать, что на этом этапе кандидат хочет понравиться работодателю, и многие умеют сказать то, что они них хотят услышать.

Поэтому за время работы с сотрудником, как с новичком, необходимо понять, насколько кандидат мотивирован на достижение результатов, какие у него амбиции и цели, и как они соответствуют целям и задачам компании.

• оценка отзывов коллег и подчиненных;

Отзывы коллег и подчиненных также могут дать ценную информацию о кандидате. Они могут рассказать о его взаимодействии с коллективом, о его лидерских качествах, о его отношении к работе и о том, как он справляется с различными ситуациями. Но, к сожалению, практика показывает, что таким отзывам нельзя доверять на 100 %, поэтому необходима постоянная обратная связь с новичком, чтобы сформировать свое мнение.

• работа в команде;

Для руководителя – это один из главных навыков, поэтому за время наблюдения за новым сотрудником ему надо дать не одну, а несколько возможностей проявить себя и как руководителя команды и как командного игрока.

Таким образом, только комплексный подход к работе с новым сотрудником на руководящую позицию позволит вам принять правильное решение и успешно внедрить его в команду. И этот процесс займет у вас не менее месяца.

Если же вы хотите принимать решения на более коротких дистанциях, то необходимо изменить свой подход к выбору кандидатов:

• вводить многоступенчатые этапы отбора.

Когда кандидат проходит несколько собеседований на пути с тем, кто принимает решение , заполняет анкеты, проходит через 2-3 тестирования, выполняет несколько тестовых задач, а так же беседу с «психологом» с подключением различных датчиков . А затем ему еще предлагают тестовый период работы от одного дня до недели, где ему предлагаются реальные задачи бизнеса.

Да, такие условия отбора кандидатов у компаний, у которых максимально конкурентное предложение на рынке труда и есть соответствующий штат или оплачиваемые партнеры, которые возьмут на себя все эти процедуры.

В этом случае стоимость кандидата сильно возрастает, но все равно не гарантирует отсутствие сомнений и необязательность всех шагов работы с новичком, описанных выше.