Как уволить человека, с которым сложились хорошие отношения

Если человек — гад, то уволить его не проблема, а как быть в таком случае?

Привет, это Дмитрий, операционный директор Логомашины. Мы с HR очень тщательно нанимаем людей близких по духу, поэтому иногда приходится увольнять сотрудников, которые мне по-человечески нравятся — это непросто.

Чтобы как можно реже попадать ситуацию, в которой приходится переступать личные отношения, создавайте регламенты и правила — если сотрудник их нарушает, он делает сознательный выбор. Я называю это «стратегия пустой лодки».

Представьте монаха, который плывет на своей лодке вверх по течению реки. Вдруг перед ним появляется другая лодка, и она плывет прямо на него.

«Поворачивай, ты врежешься!» — кричит монах другой лодке. Но лодка летит прямо на него и врезается с грохотом.

«Дурак, как ты мог врезаться в меня на такой широкой реке!» — кричит монах. Он ищет глазами обидчика, но понимает, что в лодке никого не было. Все это время он кричал на пустую лодку, которую просто несло по течению.

Как это применять — всегда четко договаривайтесь на будущее. На примере с сотрудником:

— Возьмите меня на испытательный срок, я буду готов на любые задачи

— Хорошо. По итогам мы можем принять любое решение?

— Да

Если по итогам соискатель будет недоволен вашем решением, винить он может только себя — он же так договорился. Это и есть пустая лодка.

Но бывает так, что сотрудник формально выполняет планы, не нарушает правила, но к нему есть претензии. Например, он потерял интерес, токсичит на коллег и клиентов, саботирует активности. В таком случае я советую поступать так:

Шаг 1.

Как можно скорее обозначьте свое беспокойство. Несмотря на хорошие и даже дружеские отношения, четко давайте понять, что на работе нужно работать.

Лучше делать это в формате «ожидание-реальность»:

— Иван, на планерке ты саботировал все активности и ничего не предложил. Меня это беспокоит. Я жду от руководителя отдела развития гораздо большей инициативности. Что-то случилось?

В таком разговоре можно найти ключ к решению и до увольнения не дойдет.

Шаг 2.

Если проблемы повторяются, можно провести несколько бесед, напоминая, что это не первый разговор.

Зависит от уровня сотрудника — на испытательном сроке хватит одной беседы, но если надежный сотрудник «перегорел» и перестал расти, нужно стараться вернуть ему ориентиры.

Для ценного сотрудника альтернативой увольнению может быть «зона смерти» — абсолютно новый для него проект, в котором он либо раскроется заново, либо окончательно затухнет.

Шаг 3.

Если в итоге вы приняли решение расставаться, не нужно тянуть — нанимай долго, увольняй быстро.

Так как одной объективной причины нет, не нужно ее выдумывать — загоните себя в ловушку:

— Иван, я принял решение закончить с тобой деловые отношения. Ты плохо выполняешь план.

— Что значит плохо? Я каждый месяц делаю больше, чем Петя. Почему именно я?

— Ну...

Скажите честно: одной единственной причины нет, но в целом у вас другое ожидание от человека на этой должности. Обычно я стараюсь говорить не о человеке, а именно о позиции — с этой зарплатой, на этой должности, в этой команде, с этим руководителем.

Говорите правду — вы ждете большей вовлеченности или активности, или ответственности.

Не бойтесь увольнять и не бойтесь, что уволятся — «увольнение» от слова «воля». Обычно это выигрыш для обеих сторон.

Свежие кейсы Логомашины: