Как сделать сотрудников компании сторонниками изменений, а не врагами
Или "Караван идет со скоростью самого медленного верблюда"
В 1980-е годы Элияху Голдратт разработал методологию управления производством, которая распространилась и на другие сферы. Относительно изменений теория звучит так: ”система равна скорости самого медленного элемента, которым является человек.” Если ваш сотрудник — враг новой стратегии, то она стоит на месте или движется чересчур медленно через сопротивление. Сравните, как быстрее вы достигнете цели: когда плывете по течению или против? Ответ очевиден.
Даже если вы четко понимаете цель изменений и тактику их внедрения — для реализации стратегии этого недостаточно. Бизнес — это система. И если игнорировать ее главный элемент — сотрудников, их мотивацию и ответственность — то механизм сломается.
Зачем же так заморачиваться и вкладываться? Хотя бы потому, что управление изменениями через людей повышает эффективность бизнеса минимум на 30 процентов.
Да, это не быстрый процесс: людям необходимо время, чтобы принять ситуацию и понять, зачем лично им нужны изменения. Однако, если сотрудники превратились в адептов изменений, то ваш бизнес:
- не потеряет большие суммы из-за текучки кадров;
- внедрит жизнеспособную стратегию и не потратит деньги зря;
- увеличит эффект от стратегии, так как сотрудники участвуют в изменениях добровольно.
Вот один из ярких примеров, когда этап подготовки сотрудников к изменениям был упущен в одной межрегиональной торговой компании на рынке автозапчастей.
Компания несколько лет активно развивалась и масштабировалась. Затем пришла в точку, когда дальнейшее развитие стало невозможно без перехода на новую организационную структуру, изменения в процессах и технологиях. Был приглашен внешний консультант - эксперт по стратегическому менеджменту, который провел анализ компании и предложил стратегию для выхода компании на новый уровень. К слову сказать, попросив за разработку существенные для компании деньги. Собственники были довольны, они приняли стратегию и поставили топ-команде задачу реализации стратегии в течение 1 года. Спустя полгода стало ясно, что трансформация не продвигается, и компания похожа на караван, увязший в песках пустыни. Маршрут известен, но ветер постоянно меняет конфигурацию песчаных барханов и дюн. Так и сотрудники, сталкиваясь с малейшими нестандартными или неопределенными ситуациями, не готовы брать ответственность и искать новые решения. Ошибка заключалась в том, что выбирая дорогу, не были сформированы договоренности с сотрудниками или, как говорят маркетологи, стратегия не была им «продана». Это привело к саботажу на уровне исполнения стратегии, даже на уровне руководителей. При этом саботаж ярко не выражался и был завуалирован разными «объективными» причинами, которые объясняли, ПОЧЕМУ цели не могут быть достигнуты, а задачи выполнены.
Только спустя полгода собственники и топ-команда обратили внимание на эту проблему. Коучем из нашей Лаборатории стратегических изменений “90/10” была проведена диагностика команды и исследование уровня вовлеченности сотрудников, что позволило увидеть истинные причины и разработать программу вовлечения сотрудников в трансформацию.
Для трансформаций одного желания предпринимателя или руководителя недостаточно — нужна личная мотивация сотрудников. Рассказываем, как организовать активное участие подчиненных в каждом этапе внедрения стратегии изменений.
1 этап - подготовительный
Разработка стратегии
Есть 2 варианта создания стратегии:
- информация собирается от руководства и сотрудников, а затем все объединяется в единую концепцию;
- стратегия уже разработана, но перед запуском собирают обратную связь от работников.
Изменения не должны быть “спущены сверху”. Обсудите с подчиненными нововведения: какие они отмечают плюсы и минусы; как сами видят реализацию идеи. Задача подготовительного этапа — не просто собирать фидбэк, а внести корректировки, учитывая мнение персонала. Держите фокус на целях, а не на способах: определите совместно, как прийти к нужным результатам, а не раздавайте конкретные задачи.
Никто не будет поддерживать чужую стратегию: людям важно быть причастными к разработке.
2 этап - Связать личные цели сотрудника с результатами компании
Продажа идеи сотрудникам
Люди должны понимать, для чего им изменения и в чем их личная выгода. Вы должны не убедить сотрудников в необходимости стратегии, а помочь осознать, зачем им это нужно. Помогите сотруднику увидеть связь между достижением личной цели и результатами компании. Если человек работает для себя и своих стремлений, и при этом компания достигает успеха — получается схема, выгодная для обеих сторон.
3 этап - Выбрать агентов изменений
Работа с ключевыми сотрудниками и амбассадорами изменений
Процесс идет по 2 направлениям:
Лица, принимающие решения
Активно транслируйте, что руководители, пользующиеся авторитетом и уважением сотрудников, поддерживают стратегию на уровне конкретный действий. Например, пишите об этом в инфополе компании — лучше от имени самих ТОП-менеджеров. Делитесь всем, что происходит на уровне изменений: что получается, что требует доработки, что ожидается и т.п.
Амбассадоры изменений
Агент изменений — это тот, кто верит в стратегию и готов в ней участвовать, проявляет искренний интереск участию в новом.
Как выбрать амбассадоров:
- ищите в коллективе новаторов и тех, кто разделяет ваши идеи;
- оцените активность сотрудников на подготовительном этапе:сторонники изменений больше остальных участвуют в обсуждении;
- отмечайте тех, кто дает конструктивный фидбэк;
- выделите людей, которые ближе к конечным сотрудникам: так вы сможете получать обратную связь и понимать, что происходит во всей компании.
Если амбассадорам не резонирует трансформация, то нужно вернуться на шаг назад: выяснить, где произошло непонимание и выстроить изменения так, чтобы люди были причастны к стратегии.
4 этап - Распространить изменения
Создание рабочих групп
Из амбассадоров создайте одну или две рабочие группы в зависимости от масштаба бизнеса и проводите с ними регулярную работу:
- поддерживайте коммуникацию и подводите промежуточные итоги;
- доверяйте их экспертности и мнению;
- анализируйте происходящее без критики и поиска виноватого: вы — союзники.
По статистике, изменения происходят, когда хотя бы 10% людей принимают решение куда двигаться.
5 этап — Взвесить, кто пойдет с вами дальше
Готовность расстаться с тем, кто не готов к изменениям
Определенный процент людей уйдет сам или с ними придется расстаться. И это к лучшему: изменения всегда важнее, чем отдельные сотрудники. Компания больше не будет вкладываться в человека, который не приносит эффективности, а на его место придет тот, кто изначально принимает стратегию.
6 этап — Поддерживать изменения
Содействие трансформации, чтобы избежать откатов
Часто компании проходят период “отката” в период трансформации. Чтобы этого не случилось, стратегия должна стать частью жизни компании и корпоративной культуры. В этом поможет среда, которая поддерживает непрерывный процесс изменений:
- индивидуальный, групповой и командный коучинг;
- система наставничества;
- обучение: тренинги компании и внешние мероприятия;
- корпоративный психолог;
- поддержка работы амбассадоров изменений.
Продумайте заранее систему поддержки на период внедрения изменений, а также план, что делать в случае отката.
Дополнительный этап
Закрепление результата
Одним из наиболее эффективных инструментов поддержки на пути изменений является командный коучинг.
Результатом обычно является:
- Улучшение коммуникации и взаимодействия в команде. Коуч помогает команде улучшать взаимопонимание и снижать конфликты, что способствует более эффективной и гармоничной работе команды.
- Укрепление лидерских навыков. Коуч помогает лидеру команды осознавать свои сильные и слабые стороны и становиться более уверенными и эффективными лидерами.
- Повышение эффективности и результативности работы команды. Коуч помогает создать договоренности по процессам, требующим совместного обсуждения и принятия решений.
- Повышение мотивации и удовлетворенности команды. Коуч помогает каждому участнику команды осознавать свои собственные цели и ценности, простроить их связь с командными целями, увидеть какой вклад он может сделать в общее дело, получив при этом и собственную выгоду.
- Развитие индивидуального и командного потенциала. Коуч помогает команде найти преграды и препятствия на пути к достижению целей, понять, как можно их устранить и использовать свой потенциал на полную мощность.
- Развитие умения саморазвития и самообучения. Коуч помогает команде развивать навыки саморефлексии, самоанализа и самоконтроля, что помогает команде учиться на своих ошибках и продолжать обучаться даже после завершения коучинга.
Сопротивление изменениям будет всегда — и совсем не имеет значения, хорошие они или плохие. Помните, что стратегия сработает тогда, когда вы поможете каждому отдельному человеку принять изменения.
Статья подготовлена контент-маркетинговым агентством Котэ
Анна, очень ценный пост ✊🏻