Как внедрить OKR так, чтобы заработало

В изменениях самое сложное — это внедрение. Понять, как реализовать задуманное, вовлечь команду, преодолеть отрицание в коллективе на счет их необходимости — тяжелая работа, с которой сталкиваются агенты изменений. К сожалению, не всегда удается довести внедрение изменения до финальной точки — когда оно прижилось и стало системным процессом.

В статье я поделюсь кейсом внедрения OKR в IT-компании Artjoker. Более 5 лет я занимала здесь позицию директора по развитию, и с менеджментом изменений довелось поработать плотно.

Мы много экспериментировали с методологией достижения бизнес-целей, которая дала бы гибкость к постоянно меняющимся требованиям рынка и давала возможность внедрять изменения максимально быстро. Так мы пришли к OKR.

Все больше компаний пробуют OKR для себя, но конверсия от попробовавших к внедряющим и зажившим с OKR мала. По результатам небольшого эксперимента в Linkedin — я опросила около 400-а специалистов, которые интересовались OKR (состояли в тематических группах), работают ли они сейчас с этим фреймворком, около 30% заявили, что больше года работают с этим фреймворком и можно утверждать, что методика прижилась. Остальные же сказали, что так и не дожали внедрение, по причинам разным — от отсутствия поддержки драйва OKR со стороны CEO, до проблем с вовлечением команд в достижении запланированного.

С момента первого знакомства нашей команды с OKR прошло уже больше года. Artjoker успешно отработал первый полный год по OKR, и стартовал свой первый квартал 2020-го, и мне есть, что рассказать в статье, чтобы помочь читателю все таки сделать OKR реальностью в своей компании, а не амбициозной мечтой.

Итак, рассказываю, как это было в Artjoker, по этапам и кварталам, чтобы вы понимали, с какими трудностями мы сталкивались на каждом из этапов и как мы их преодолевали.

Про OKR я узнала от одного из участников своего воркшопа по внедрению изменений в компанию. Мы на тот момент уже пробовали в Artjoker квартальное планирование, и нам очень нравились результаты — команду драйвила динамика и гибкость.

Изучив материал и, конечно, прочитав книгу Джона Дорра “Меряй то, что важно” — я связалась с тем, кто поведал мне об OKR, и попросила провести для нашей управленческой команды лекцию с теорией и кейсами. Лекция удалась, ребята вдохновились, а наш CEO, Роман, нашел в OKR спасение от ставших уже ненавистными ему стратегических сессий, в которых он видел больше вреда, чем пользы.

Итак, все, что нужно для хорошего старта у меня было, а именно:

• Вера CEO в OKR
• Понимание и поддержка команды
• Человек, с которым можно было посоветоваться при внедрении
• Добро на пилотный проект

Взяв шаблон Гугл таблицы по постановке OKR на открытом сайте от Google, где компания делится практиками и фишками (rework.withgoogle.com), мы немного его улучшили под свои нужды, а именно, добавили колонки: «ответственный” и “комментарий по статусу готовности».

У CEO был вижен, у каждого руководителя было понимание, как его отдел может помочь в его достижении. Процесс составления наших первых OKRs был предельно прост:

• Руководители отделов набросали черновики OKRs для своих отделов, где предлагали свой вариант.
• Дальше я делала небольшое ревью по формулировкам и содержанию OKRs.
• На встрече с CEO участвовали я и руководитель отдела, и мы финализировали OKRs.

Мы собрали финальную таблицу, которую сделали доступной для видимости всем сотрудникам компании, и каждый руководитель провел презентацию OKR своего отдела команде, в которой вовлек слушателей в генерацию идей по тому, какие инициативы видят сотрудники чтобы внести свою лепту в достижение бизнес-целей компании.

Вот так выглядел документ, в котором мы записали все наши первые OKRs:

До внедрения OKR каждый понедельник у нас были планерки команды управленцев, которые длились по 2-3 часа. Планерки остались, но сократились до часа, максимум 1,5. Все благодаря новому формату:

• Перед планеркой каждый участник обновляет прогресс по своим OKRs
• Озвучиваются результаты по прогрессу прошлой недели по OKRs
• Озвучивается фокус по OKRs на следующую неделю
• Озвучиваются теншены, и предложения по их преодолению
• Холивары запрещены:-)

Закончили мы свой первый квартал с успешным провалом — в том плане, что процент выполнения OKR по компании достигал от силы процентов 40, что по системе OKR считается как “не выполнено”.

Но так как нас предупреждали, что первый раз — не показатель, мы были готовы к низким показателям. Зато сама система нам настолько понравилась, что мы были полны энергии врываться дальше. Да и 40% достигнутых результатов всего за первый квартал — это куда лучше, чем мы имели до этого, при годовых планированиях, когда первый квартал никто и файл с целями не открывал.

Мы сделали вывод, что вовлеченность сотрудников в достижение OKRs может быть выше, если привлекать их наа старте, а не ставить перед фактом. Да и литература про OKR также свидетельствовала о пользе планирования «снизу вверх» по организационной иерархии.

Поэтому, во втором и третьем кварталах руководители отделов привлекли свою команду к генерации OKR до того, как согласовывать цели с CEO. Дальше происходил двусторонний обмен фидбэком и утверждались финальные OKRs.

Objectives стали амбициознее, Key Results стали четче. Некоторые руководители отделов (например, отдела интернет-маркетинга) пошли дальше, и заменили традиционные карты развития сотрудников пунктами из OKRs компании, где сотрудник действительно причастен к результату. Например, OKR отдела маркетинга и реальный прогресс:

Второй и третий кварталы мы завершали в рамках желтой зоны и общим процентом выполнения около 65.

Но были и сложности, с которыми столкнулись именно во время второго и третьего кварталов, а именно:

• Необходимость «хранителю OKRs» пушить самостоятельно ответственных о внесении актуального прогресса в таблицу.
• Размытие фокуса — функционала Гугл Таблицах не хватало чтобы действительно держать фокус на тех OKRs, которые выбирались как приоритетные для работы на текущей неделе
• Невысокая вовлеченность людей, которые напрямую не отвечают за OKRs в отслеживании прогресса.
• Громоздкий дэшборд со сложной структурой, в котором новому человеку сложно разобраться.
• Необходимость вникать в каждый пункт, вместо быстрого считывания визуальной информации (прогресса компании, отделов, сотрудников)

Так сложилось, что весной 2019-го года мы с командой начали заниматься созданием стартапа. Это совсем другая история, и кому интересно, может прочесть статью здесь.

Но суть в том, что к четвертому кварталу у нас уже был готов MVP продукта, который как раз автоматизировал работу с OKR. И конечно обкатать пилот было очень удобно на Artjoker. На тот момент потребность в автоматизации была как нельзя актуальна, и ребята очень ждали, когда уже Ahundred (так мы назвали наш продукт) можно будет пощупать и протестировать на реальном кейсе.

Автоматизация работы с OKR позволила Artjoker добиться не только результата выполнения OKR на уровне 70% — впервые мы завершили квартал в зеленой зоне. Но, кроме того, система позволила вовлечь каждого в работу над достижением целей, а еще — отлично визуализировала текущий результат по успеваемости.

Из фишек Ahundred, которые стали максимально полезными для Artjoker:

1. Мой Фокус. Залог достигнутой цели — умение держать фокус на ней. Для этого в Ahundred есть возможность поставить максимальный приоритет на самого важного на текущий момент OKR, и система не даст тебе забыть о том, что ты выбрал как свой фокус.

2. Автоматические пуши. Когда программа еженедельно присылает тебе уведомление о том, что пора апдейтнуть прогресс — ты автоматически начинаешь делать все, чтобы было что писать в этом апдейте. Ahundred по сути некий помощник хранителя прогресса — система помогает драйверу, и дает ему возможность глубже вникать в саму суть прогресса, избавив от мартышкиного труда “пни-напомни”.

3. Единая платформа — собираем все OKR в одном месте, разбив по командам или департаментам, привязать ответственных, подписать на обновления тех, кому данный OKR важен, видеть прогресс по каждой из них.

4. Визуализация прогресса — дэшборд с информацией о том, какая динамика по всей компании в достижении целей, с возможностью увидеть конкретную команду, отдельную личность. Не нужно далеко ходить за отчетом “Что по прогрессу?” — вот он, в режиме реального времени на видном месте.

Отработав год по OKR, результатами остались довольны, и приняли решение следующий год двигаться и дальше по этой методологии.

Из плюсов, которые видим для себя:

• Гибкость позволяет вносить своевременные коррективы в планы и не тратить время на лишние действия
• Благодаря открытости в политике OKR, получается вовлечь большую часть команды в достижение запланированного
• Квартально держать фокус на самом важном куда проще, что дает по итогу высокий результат в достижении целей

Что помогло OKR «прижиться»:

• Вера CEO в методологию и поддержка во внедрении
• Понимание команды, зачем нам OKR, и вовлеченность в имплементацию
• Прозрачность OKR в компании, и возможность каждому быть причастным к выполнению (но без обязаловки при этом)
• “Хранитель прогресса” — человек, который пушил команду на первых порах, не давал опустить руки при первых неудачах.
• Хорошим закрепляющим фактором стало внедрение автоматизированной системы себе в помощники.

P.S. В Ahundred есть 30-дневный триал период, пользуйтесь моментом:-)