Адаптация персонала и наставничество: их роль в развитии бизнеса, или как не терять таланты на испытательном сроке

• Почему адаптация персонала — один из ключевых HR-инструментов, влияющих на рост бизнеса?
• Что такое баддинг и в чём его преимущество перед наставничеством?
• Как составить матрицу адаптации и карту наставничества?
Бизнес-консультант и руководитель HR-проектов отвечает на эти и смежные вопросы в статье.

Привет! Меня зовут Шубин Никита, я консультант, бизнес-аналитик и HR бизнес-партнёр. Сотрудничаю с гигантами, лидерами рынка в России и мировыми брендами: "Mars Inc.", "ПАО Сбербанк", "En+ Group" и другими компаниями разного масштаба, которым я помогаю увеличить доходы, сократить расходы, наладить операционную деятельность, внедрить автоматизацию/фреймворки и курирую вопросы по управлению персоналом: адаптация, обучение, мотивация, грейдирование, наставничество, найм, оценка и ротация. Сейчас я рассматриваю предложения к стратегическому и операционному сотрудничеству, открыт для новых клиентов и в поиске уникальных экспертов в своей области для нетворкинга и сотрудничества уже сейчас или в будущем.

Уточнив, почему я имею право и компетенцию разделять как можно, а как нельзя выстраивать адаптационный период сотрудника, приступим к обсуждению этого объёмного и важного HR-процесса. Начнём издалека.

В конце статьи есть краткое подведение итогов для тех, кому попросту лень читать лонгрид, но интересно вынести основные тезисы.

Трудно не согласиться, что лицом компании в HR-воронке является, в первую очередь, рекрутер. Именно с ним у потенциального кандидата происходит первый контакт и важно, чтобы этот контакт не вызывал негативных эмоций: безответственность, непунктуальность и плохое настроение рекрутера при первых касаниях с кандидатом уже создаёт негативный образ компании в глазах целевого сотрудника*, разрушая все затраченные на создание и поддержание HR-бренда работодателя силы и ресурсы.

Целевой сотрудник — наш "идеальный" или близкий к понятию идеального кандидата сотрудник, компетенции, личные качества и общий набор навыков которого, по нашему мнению, являются определяющими и исключительными для человека на искомой должности

Я действительно считаю, что адаптация сотрудника начинается ещё до момента его вступления в должность: очень важен отлаженный механизм найма, в процессе которого сотрудник получает исчерпывающее количество информации о компании, её миссии и ценностях, социальных и мотивационных программах и, конечно же, условиях работы. Это поможет не тратить ресурсы бизнеса на изначально не подходящего кандидата и снизить процент ошибки рекрутинга.

А вот теперь идём дальше — предположим, что человек успешно прошёл все этапы воронки найма и попал в штат: тут и начинается наш процесс адаптации сотрудника.

Адаптация сотрудника — это процесс ввода нового или условно-нового* сотрудника в должность, соответствующую его должностной инструкции и его социальная интеграция в рабочий коллектив.

Условно-новый сотрудник — это, например, вышедший из декрета сотрудник или сотрудник, переведённый из другого подразделения. Очень важно не забывать включать эти категории сотрудников в адаптационную программу!

Если Вас в детстве учили плавать, выбросив с лодки и вы научились — поздравляю! Тут так не работает.

Во-первых — Вам или Вашему сотруднику уже не 6 лет.

Во-вторых — набор из изначального уровня подготовки к выполнению необходимой работы (Hard skills), навыков социального взаимодействия (Soft skills), индивидуальные особенности Вашей отрасли и конкретного сотрудника — исключителен и уникален.

Необходимо создать условия, при которых один кандидат сможет быстро адаптироваться к специфике работы конкретно в Вашем направлении, другой кандидат за время стажировки сможет подтянуть свои "харды" до необходимого уровня, а третий кандидат сможет влиться в коллектив, будучи стеснительным, скромным да и вообще не общительным. Сделать это всё необходимо в пределах одного документа.

Тут-то мы и подходим к необходимости формирования матрицы адаптации.

Матрица адаптации — это таблица необходимых обучающих программ для стажёров, ранжированная по важности для сотрудников всех направлений деятельности внутри компании.

Физическая необходимость создания матрицы адаптации возникает, когда число сотрудников компании переваливает за 50-100, в зависимости от количества направлений деятельности сотрудников.

Если этой физической необходимости нет, поверьте, что если у Вас есть компетентный специалист, возглавляющий направление адаптации и обучения сотрудников, у него есть неформальные материалы для личного пользования (не включенные в состав внутренней нормативно-методической документации компании, далее по тексту — ВНМД).

Приведу пример матрицы адаптации моего авторства для компании нефтегазового сектора, численность сотрудников которой превышает 14 тысяч человек без учёта подрядчиков.

Вводные данные: для прохождения курсов в данном случае использовалась платформа для обучения на основе LMS «mirapolis», но это может быть как любая другая платформа, так и её отсутствие и индивидуальные обучающие программы, если на данный момент использование LMS и других систем является для Вас дорогим решением.

Матрица адаптации на примере нефтегазовой отрасли. Да, вот столько обязательных курсов для прохождения у корпоратов.

Благодаря матрице адаптации выше мы видим распределение основных электронных курсов по целевым аудиториям сотрудников, но это всё еще не полная картина адаптационного процесса.

Давайте списком быстро пройдёмся по самым поверхностным и основным инструментам, которые не раз доказали свою эффективность:

Памятка нового сотрудника (все ресурсы компании или общества, в форматах PDF и буклета). PDF-формат направляется автоматически вместе с приветственным письмом на корпоративную почту, а буклет выдаётся при трудоустройстве
Памятки для релокантов или вахтовиков также в двух форматах — это поможет сориентироваться и ответить на часто задаваемые вопросы еще до их возникновения
Приветственное письмо на почту — добро пожаловать в #компания, будем творить историю вместе — тоже подойдет, но предлагаю включать туда помимо целевых памяток ещё и общую информацию по офису
Приветственный набор при приёме на работу — брендовая одежда компании, термокружка, канцелярия — да что угодно! Такой жест от работодателя очень тепло принимается сотрудниками любого уровня
Экскурсия по офису, знакомство с смежными отделами и своим непосредственным руководителем. Проводится либо этим самым руководителем, либо HR
Обучающие курсы, составленные на корпоративных платформах или непосредственно отделом обучения в каком-либо другом виде (могут также иметь место презентации и интерактивные лекции)
Создание внутренней вики с формулировками, нишевыми сокращениями, смешными обозначениями привычных вещей и тонкости навигации именно у Вас: если в компании работает хотя-бы 50 человек, такие точно наберутся :)
Опросы по итогам первого месяца работы для руководителя, сотрудника и коллег. Это важно, чтобы оценить степень проникновения в коллектив и показатели, справляется ли сотрудник со своими должностными обязанностями
Руководителю нужно раз в неделю проводить со своим новым сотрудником минимум по 15-30 минут рабочего времени, чтобы иметь понимание, как идет процесс вливания в коллектив, рабочие задачи и какие возникают сложности: это один из самых эффективных и необходимых инструментов. Оценка в реальном времени помогает обеим сторонам лучше понимать друг-друга.

Список возможных инструментов буквально может быть очень большим и может ограничиваться только Вашей фантазией и любовью к людям.

Далее, мы переходим к понятию наставничества и его подводным камням.

Наставничество — это один из инструментов процесса адаптации, введения нового или условно-нового* сотрудника в должностные обязанности и коллектив, приставляя к нему наставника (опытного сотрудника) на срок, определяемый регламентом компании (от 2-х недель до 3-х месяцев).

Чтобы создать качественную форму наставничества внутри адаптационного процесса, необходимо создать престиж статуса наставника в компании: для этого лично я использую следующие методы:

Материальная мотивация — добавка к заработной плате (нередко в ФОТ он обозначается как статья наставничества и проводится премией), фонд премии лучших наставников в компании (например, доп. вознаграждение лучших наставников раз в квартал), процент от сделок стажёра в сфере продаж и другие методы;
Нематериальная мотивация — наставничество в том или ином количестве становится необходимым для повышения грейда сотрудника и продвижения по карьерной лестнице, дополнительные льготы и привилегии в компании, небольшое снижение нагрузки по рабочим процессам, когда это возможно и другие методы;

Руководитель может быть наставником для стажёра, если в отделе нет свободного специалиста с достаточной компетенцией и навыками для проведения наставничества

Я считаю, что ставить чёткие рамки в, например, отработанном в компании времени, как делали раньше — старым и неактуальным подходом.

Человек, который отработал в компании 2-3 месяца и добился результата, имея развитые софт-скиллы зачастую будет эффективнее и свежее, чем сотрудник-процессник с двухлетним опытом, который не особо-то любит и умеет разговаривать с людьми.

Устанавливать наставника для сотрудника полноправно имеет право прямой руководитель сотрудника.

А что насчёт наставничества крупных руководителей, когда нет компетентных для учёбы сотрудников или нет возможности тратить время ТОПа?

В этом вопросе в дело вступает Баддинг.

Баддинг — это вид наставничества, при котором человек не учит тебя, как необходимо делать работу: он выполняет роль друга, помогает наладить социальные контакты, отвечает на твои вопросы и помогает разобраться с некоторыми организационными проблемами.

Бадди — это тот самый человек, который подойдет, хлопнет тебя по плечу, когда ты потерялся в длинных коридорах и поможет найти дорогу. Человек, который подскажет, к кому обращаться с определённым типом вопросов и найти подход к генеральному.

Бадди может быть прямым руководителем стажёра, руководителем одного уровня, но другого направления или опытный сотрудник блока управления персоналом.

Хорошо, теперь мы знаем, чем бадди отличается от обычного наставника. Мы же можем составить карту наставничества, чтобы понимать, для кого какую форму наставничества использовать? Да, и обзываем мы это дело — карта наставничества.

Ввиду экономии времени от долгой, красивой визуализации в фигме как с матрицей адаптации, приложу скрины старого эксель-документа для того же заказчика, на основе которого я составлял регламент.

Сама карта наставничества. Прилагаю некоторые пояснения, чтобы было понятно, о чём речь.

Пояснение о возможных видах наставничества. В итоге бадди, кстати, не платили :)

В общем-то, разжевав структуру здорового процесса наставничества в организации, мы подходим к философским и статистическим вопросам и рассуждениям о том, как это всё влияет на развитие бизнеса.

В первую очередь, отлаженный механизм адаптации сотрудников позволяет существенно сократить процент текучки кадров. Особенно это касается уязвимых к этому показателю ниш (FMCG, общепит, продажи, производство, IT, всё, что связано с вахтой) и другие ниши. Мне удавалось снизить показатель текучки более, чем на 120% у отдельных клиентов.

Качественная адаптация является одним из сильнейших инструментов в кузнице верных, ответственных и квалифицированных кадров. Человек, которого хорошо приняли, более мотивирован к труду, чем человек, который пошёл к Вам только потому что, в общем-то, больше было некуда или платят неплохо (мой личный опыт на основе проводимых оценок персонала это доказывает с лихвой).

Никогда не перестану напоминать, что люди — это главный ресурс любого бизнеса и общества. Инвестиции в персонал, современные HR-инструменты и рекламу ВСЕГДА ОКУПАЮТСЯ.

Качественная адаптация начинается с процесса отбора кандидата
Инструментов для организации адаптационного процесса несметное количество, и каждый из них более или менее эффективен для своей, конкретной ниши
Наставничество — это круто, обязательно подходите к системе создания наставничества с умом и исключите возможность "абуза" от особо умных руководителей :)
Баддинг — это то же самое наставничество, только тебя не учат делать свою работу и больше внимания уделяют именно социальной адаптации на рабочем месте
Качественная адаптация очень эффективна в снижении текучки кадров и увеличении вовлечённости
Инвестиции в персонал всегда окупаются
В период адаптации руководителю необходимо индивидуально уделять 15-30 минут времени на разговор с новым сотрудником, чтобы понимать, как продвигаются дела по рабочим проектам и социальная адаптация, чтобы держать эти вопросы на контроле и вовремя помогать их регулировать
При выборе компании в качестве сотрудника, обязательно обращайте внимание на отлаженность механизма адаптации
Берите и давайте обратную связь по завершению испытательного срока как в успешных, так и неуспешных случаях: это очень важно для развития систем адаптации!

Упростите сотруднику вход в его рабочие обязанности и коллектив: он быстрее вольётся в рабочие процессы и начнет приносить пользу компании.

Не забывайте, что качественно отлаженный процесс адаптации на рабочем месте КРИТИЧЕСКИ сильно влияет на HR-бренд компании: это буквально два неразделимых и плотно взаимосвязанных HR-процесса.

Сейчас я нахожусь в поиске новых проектов под личное ведение (увеличение прибыли, сокращение издержек, реализация маркетинговых стретегий и HR-проекты) с гибким бюджетом, поэтому буду рад обсудить сотрудничество и помочь Вашему бизнесу выйти на новый уровень и удержать его.

Давайте обсудим: Какие жесты работодателя показались Вам уникальными и может что-то оказало ВАУ эффект при Вашем приёме? Или, может, расскажете, как Вас "бросили в воду" и что из этого вышло?

В моём телеграм-канале Вы найдете большое количество интересных статей про бизнес, карьеру, управление персоналом, статистику и консалтинг: там я часто рассказываю о интересных и узконаправленных темах. А еще, мой материал заимствуют владельцы крупных каналов и издательств — будь с первоисточником :)