Как и чему учить руководителей?

Хочется ответить на этот вопрос просто: управлению командой. Но все немного сложнее.

Привет, на связи Саша Свердловская и диджитал-студия Tetraform! Недавно к нам на подкаст «Есть гипотеза» заглядывала Ирина Чувакина: директор проектов департамента управлениями знаниями в Ростелекоме. Мы обсуждали вопрос обучения руководителей и какие навыки им нужны. Делимся мыслями и идеями, на которые нас натолкнула эта беседа.

Начнем с того, какими бывают руководители. Если говорить более научно, то одна из самых распространенных концепций — концепция Р. Блейка и Дж. Моутон — делит управленцев на пять типов:

Все они могут быть вдохновляющими лидерами, творческими стратегами, аналитическими мыслителями или заботливыми наставниками. Однако, независимо от их индивидуальных характеристик, всех их объединяет потребность непрерывного развития своих навыков и компетенций.

В отличие от обычных сотрудников, руководители не только отвечают за выполнение конкретных задач, но и за мотивацию своей команды. Им также необходимо развивать умение принимать стратегические решения, управлять изменениями и эффективно координировать работу команды.

Изменения последних пяти лет также добавили вызовов для управленцев. Переход на удаленную работу полностью переписал принятые алгоритмы общения с командой и постановки задач. Раньше можно было зайти в кабинет и проконтролировать работу, а как это сделать через экран?

«Иерархическое управление становится атавизмом. Команды становятся более плоскими, структура компании тоже становится более плоской. Это сильно меняет отношение сотрудников к руководителю и руководителя к сотрудникам. Сотрудники меняются быстрее руководителей, и им тоже надо меняться», — отметила Ирина Чувакина.

Цифровые навыки

Умение проводить аналитику данных и принимать решения на основе их результатов является важным аспектом работы с командой и достижения поставленных целей. Внедрение и использование автоматизированных процессов позволяет освободить от рутины не только линейных сотрудников, но и самого управленца.

Кросс-функциональное взаимодействие

Именно главы отделов должны понимать и транслировать командам ценность того, что разные отделы работают на общее благо. При этом они должны уметь договариваться для взаимовыгодных решений. Только таким образом можно добиться синергии в работе и достижения общих целей проекта.

Управление изменениями

Чтобы команда была гибкой в своих решениях и эффективно реагировала на изменения и тренды, таким же должен быть ее руководитель. Иначе при попытках каскадировать на сотрудников решения или технологии можно столкнуться с непониманием и неприятием.

Управление командой

«Если посмотреть на тенденции последних пары лет, то руководители приходят с запросом на развитие команды. Сюда входит воспитание преемников, выстраивание управления командой на уровне ценностей», — отметила Ирина Чувакина.

Этот вектор связан с тем, что теперь руководитель это человек, который должен быть очень полезен команде. Нести не только решение проблем насущных, но и проблем ценностей, взглядов и лидерства.

Руководители могут стремиться к развитию в рамках своей текущей должности, расширению своих функциональных обязанностей или переходу на более высокие позиции в организации.

Также они могут уже «перевариться» в своей экспертности. Тогда возможным лучшим решением для них станет переход в менторство, коучинг и обучение других.

Учить нелинейного сотрудника намного сложнее, но и интереснее, чем рядового работника. При этом стоит исходить из наличия ресурсов и запроса на получение новых навыков. Об этом мы уже рассказывали в нашем материале «Как понять, нужна ли сотрудникам персонализация обучения».

Хотите узнать больше о корпоративном обучении и способах развития руководителей в вашей компании? Переходите к нашему чат-боту чат-боту и получите доступ к самой актуальной информации о том, как выявить глубинные потребности сотрудников и бизнеса. И как с помощью этой информации разработать востребованный и эффективный курс.