Смертный грех руководителя или до чего вас доведёт микроменеджмент
Почему руководители так любят микроменеджментить и что на самом деле стоит за навязчивым желанием влезать в работу сотрудников? К каким негативным последствиям может привести постоянное участие в операционке? В каких случаях микроменеджмент полезен руководителю и компании? Читайте в этой статье.
Сегодня хочу поделиться своими соображениями на этот счёт.
И начну с примера, что такое микроменеджмент.
Когда-то я работал в одной компании и у нас был директор департамента, которому подчинялся отдел, занимающийся всем, что связано с оплатой счетов, проверкой обоснованности бюджетов и т.д. И несмотря на то, что в этом отделе был свой руководитель (и весьма квалифицированный), у его начальника всё равно была привычка собирать всех сотрудников подразделения у себя в кабинете и несколько часов обсуждать каждую оплату, насколько она целесообразна и т.д.
Это и есть микроменеджмент.
Другой пример микроменеджмента – когда топ-менеджер передает поручение одному из своих подчинённых и сам же идёт проверять, насколько оно точно передано исполнителю, а потом ещё и контролирует выполнение “через голову” этого руководителя. Он сверяется, какие конкретно задачи были переданы, и уточняет конкретные формулировки. И если что-то было сформулировано по-другому, делает “втык”.
Итак, почему руководители делают это?
Сразу отмечу, что иногда это происходит из положительных побуждений: топ-менеджеру хочется вспомнить былые времена, когда он был обычным сотрудником, чтобы немного “повариться” в любимой операционке и поразруливать дела нестратегической важности. Проще говоря, влезая в дела сотрудников, руководитель хочет вернуться в комфортную безопасную среду.
Однако чаще всего постоянный микроменеджмент является показателем наличия проблем у руководителя. Ниже опишу три главные причины.
Причина 1: руководитель не доверяет своим подчиненным
Он перепроверяет разные версии презентации не потому что ему нравится этот процесс, а потому что у него уже был опыт, когда личная “недопроверка” привела к неприятным последствиям. И из-за этого опыта у него сформировалась прочная психологическая установка: никому доверять нельзя.
Что с этим делать?
Старайтесь работать с теми людьми, которым вы доверяете и которые могут осуществить функцию контроля за вас, или использовать прозрачные механизмы контроля. Также, если вы понимаете, что негативный опыт остался в прошлом и сейчас уже никто не дает поводов для перепроверки, но ваша тревожность по этому вопросу все равно зашкаливает, стоит обратиться за консультацией к психологу.
Причина 2: отсутствуют механизмы адекватного контроля без вовлечения руководителей
Это касается метрик, отчётов, планёрок и определения чётких зон ответственности. Когда всего этого нет, то приходится действовать в ручном режиме. Кстати, определение прозрачных форм контроля поможет не только не вовлекать подчинённых руководителей, но и развить в себе доверие к ним.
Причина 3: неумение делегировать
Избавиться от микроменеджмента можно, если есть чёткое понимание, какой конкретно участок работы был выдан, есть ли у исполнителя полномочия и ресурсы, адекватны ли сроки и т.д. И, конечно, нужно определиться с уровнем делегирования: делегируем ли мы цель, проект, результат, процесс, задачу. Потому что в случае делегирования задачи “скатиться” в микроменеджмент будет очень легко.
В итоге: когда у руководителя нет доверия, механизмов контроля или навыка делегировать, невыстроенная система управления приводит к постоянным авралам. Ведь абсолютно всё проконтролировать невозможно. И вместо того, чтобы заниматься стратегическими задачами и развитием бизнеса, руководитель погружается в разруливание операционных вопросов.
Последствия, к которым приводит постоянный микроменеджмент:
- сопротивление сотрудников. Часто ключевым фактором мотивации является автономность при принятии решений и поиске способов выполнения задач. Рядовые сотрудники (если мы не говорим о джунах) обычно более экспертны в своей сфере, чем руководитель. Поэтому его попытка влезть в их задачи и даже навязать свою точку зрения, которая далека от экспертного уровня, обычно вызывает отторжение и роняет авторитет руководителя;
- команда не развивается. Потому что сотрудники знают, что вот сейчас придёт руководитель и сам все разрулит. Искать самые эффективные и креативные решения тоже не нужно, потому что, скорее всего, они все равно зарубятся на корню. Руководитель не дает возможности своим сотрудникам поошибаться и набраться опыта, поэтому они не растут как профессионалы;
- руководитель не может выйти из операционки и заниматься стратегическими задачами и развитием бизнеса, а потому его ресурс растрачивается неэффективно: топ-менеджер с большой зарплатой выполняет роль рядового сотрудника.
Однако микроменеджмент может быть и полезным: когда руководитель периодически и точечно “ныряет” в операционку (например, чтобы пересмотреть важные отчёты или сходить “в поля”), ненадолго погружается в неё и быстро “выныривает” обратно. При этом не разрушая процесс и не забирая ответственность у его участников. Такой навык я несколько раз встречал у крайне успешных топ-менеджеров.
Это позволяет руководителю оставаться спокойным, развивать команду и концентрироваться на стратегических задачах бизнеса.
Обсудим? Какие из причин микроменеджмента вы нашли у себя?
Подписывайтесь на мой канал в Телеграме, чтобы быть в курсе современных инструментов в области управления проектами и изменениями.
Если вы хотите разобраться с проблемой микроменеджмента в своей компании, рекомендую вам видеокурс "Как перестать работать вместо команды".