Индекс "розовых очков"

Так называется один из важных показателей, которые мы измеряем в ходе ежегодного исследования удовлетворенности операторов. Рассчитывается как доля компаний, в которых взгляд менеджеров на удовлетворенность операторов более радужный, чем у самих операторов. Успокоенные обманчиво радужной картиной, менеджеры не прикладывают достаточные усилия для роста удовлетворенности и лояльности операторов. В 2024 году этот индекс не изменился и составил 21% (вообще-то довольно много).

В этом году достаточно большой разрыв взглядов выявлен по 7 факторам:

🔹 В КЦ регулярно интересуются вашим мнением о том, что можно улучшить

🔹 Вы всегда получаете обоснованные ответы, полезны ваши предложения или нет

🔹 Вы видите, что ваши полезные предложения воплощаются в жизнь

🔹 Вы чувствуете, что ваша работа имеет смысл

🔹 У вас есть возможности для карьерного роста внутри компании

🔹 Вы с коллегами часто делитесь друг с другом интересными ситуациями, встречающимися в вашей работе

🔹 В течение месяца вы можете рассчитывать размер будущей премии на основе текущих показателей

Попробую дать несколько базовых рекомендаций, что можно сделать, чтобы улучшить удовлетворенность этими факторами. Базовые - это то, с чего нужно начинать.

Фактор «В КЦ регулярно интересуются вашим мнением о том, что можно улучшить»

Рекомендации:

🔸 Когда сотрудники видят, что их мнение важно для компании, они чувствуют себя частью команды. Внедряйте в КЦ инструменты и процессы сбора инициативных предложений, даже если на уровне всей компании такие инструменты уже внедрены. Люди могут стесняться на уровне всей компании писать о продуктах и бизнес-процессах, но при этом иметь много идей по небольшим доработкам алгоритмов и процедур внутри КЦ.

🔸 Вовлекайте сотрудников в постоянную работу над улучшениями. Не нужно требовать, чтобы идеи операторов были на уровне «кораблей, бороздящих просторы вселенной». Улучшения могут быть небольшими, важно сделать так, чтобы они формировались на постоянной основе. Изменения как одна из целей деятельности.

🔸 Повышайте квалификацию и кругозор операторов. Даже очень вовлеченные сотрудники, но с ограниченными знаниями и пониманием, как работают процессы и продукты, будут формировать большое количество бесполезных предложений. Круглые столы и мастер-классы от смежных подразделений, внутренний обмен опытом в группах, электронные курсы, стажировки у смежников – форматов для этого довольно много.

Умение слышать сотрудников: факторы "Вы всегда получаете информацию о том, полезны ваши предложения или нет " и "Вы видите, что ваши полезные предложения воплощаются в жизнь"

Рекомендации:

🔸 Обратная связь должна предоставляться по каждому инициативному предложению сотрудников – это один из базовых принципов системы непрерывных улучшений.

🔸 Обратная связь всегда должна быть позитивной и вдохновляющей на последующие предложения, даже если текущее реализовать невозможно. И при большой доле таких предложений нужно сильно задуматься о развитии компетенций и кругозора сотрудников.

🔸 Конечно, надо добиваться на уровне компании, чтобы дельные предложения включались в работу продуктовых команд, IT и других подразделений, если самостоятельно КЦ этого сделать не может. Добавляем больше официальности и пиарим наши кружки качества.

🔸 Надо, не стесняясь, пиарить все те изменения, которые были сделаны на основе поступивших от сотрудников предложений. Презентации, видеоролики, дайджесты – доводите эту информацию до как можно большего количества сотрудников (причем, не только в КЦ)

🔸 Там, где есть выраженный экономический эффект, делайте хорошие подарки сотрудникам (не кружечку с логотипом, а что-то более серьезное). Сделайте это частью системы стимулирования.

🔸Привлекайте руководство компании к награждению наиболее активных участников системы непрерывных улучшений.

Фактор «Вы чувствуете, что ваша работа обладает смыслом»

Рекомендации

Современные молодые люди часто ищут работу, которая помогает им оказывать влияние на мир или делать что-то полезное для общества. Несмотря на то, что сейчас контакт-центрах работают сотрудники всех возрастных котегорий, доля операторов в возрасте 22-25 лет по-прежнему остается максимальной и для них смысл выполняемых действий может являться очень важным.

Профессия оператора контакт-центра, несмотря на очевидную рутинность, обладает большим смыслом – это помощь конкретным людям в конкретной ситуации. И я думаю, что очень важно доносить эту позицию до операторов явным образом: ты не контакты обрабатываешь, а спасаешь конкретного клиента, экономишь его время и деньги, добавляешь в его жизнь позитива и так далее.

Но, очевидно, что если в КЦ и в компании застой, не наращивается автоматизация, не запускаются альтернативные каналы (приложения, личные кабинеты), не улучшается юзабилити продуктов, то на операторов КЦ, как и ранее, будут в огромном количестве сыпаться простые вопросы ("какой у меня баланс", "где от меня ближайший банкомат" и т.д.).

Отсюда и базовые рекомендации:

🔸 Переводите все простые операции в сервисы самообслуживания в разных каналах (это и на экономике КЦ положительно скажется). Это отдельная большая тема

🔸 Содействуйте развитию юзабилити продуктов. В том числе, вовлекайте операторов в генерацию идей на тему "Как сделать, чтобы клиенты не спрашивали как это работает"

🔸 Увеличьте полномочия операторов, чтобы у них была возможность в отдельных ситуациях отклоняться от утвержденных правил для «спасения» тех или иных клиентов

🔸 Повышайте возможности операторов по работе в разных каналах и скилах. Ротация и рескиллинг тоже немного разбавляет рутину.

🔸 Привлекайте операторов (как минимум, когда есть возможность снять их с линии) к задачам менеджмента (которых в бэклоге накопилось большое количество)

Если вас интересуют вопросы клиенсткого облсуживания вообще и контакт-центров в частности, то вам сюда: