Что делать компаниям и брендам: на вызов VUCA — есть VUCA-ответ

Когда в прошлом году в качестве темы дипломной работы по программе MBA я выбрала «Совершенствование системы управления репутацией и коммуникациями компании в условиях VUCA-мира», то и не думала, что начало 2020 года преподнесет такой набор кейсов и новых правил. В общем, всю написанную еще в прошлом году практическую часть я просто отложила в сторону и начала писать новую.

Период с 1 января по 30 марта 2020 был отмечен невероятной скоростью изменений ситуации в глобальном масштабе. Все чаще мы слышим в медиа выражение «новая реальность», «непредсказуемое развитие ситуации», «наступивший в 2020 VUCA-мир» и так далее.

Ситуация определялась, с одной стороны, победным шествием по планете коронавируса, а с другой, явным кризисом аналитических и прогнозных институтов в области политики, экономики, финансов.

Начиная с 2015 по 2019 включительно, в мировом бизнес-сообществе обсуждались подходы и принципы, объединенные аббревиатурой VUCA. Участники этих обсуждений высказывали мнение о том, что хотя термин VUCA еще не так сильно популярен, но за ним будущее, так как он сжато и лаконично знакомит нас с новой реальностью.

А потом наступил 2020. События января-марта показали, что человечество оказалось в новом мире, удивительным образом напоминающем характерные черты того самого VUCA-мира, который наступил внезапно и неотвратимо.

Cтало очевидным, что современный мир в целом, политические системы, бизнес-структуры от ТНК до небольших инновационных компаний и стартапов и каждый человек в отдельности при существующем технологическом прогрессе становятся более и более уязвимыми.

В самом известном древнекитайском трактате, посвященном военной стратегии и политике «Искусство войны» его автор Сунь-Цзы отмечал, что и в мирное время хорошо работают эффективные модели, созданные для ведения войны.

Принято считать, что термин VUCA появился в начале 90-х годов и связан с именем американского полковника Стефана Гарроса, Phd поведенческих наук. В то время он работал над решением задачи, сформулированной руководством Пентагона: как необходимо действовать военным, когда боевая обстановка постоянно меняется?

Полковник предложил концепцию VUCA, которая представляет собой модель боевых действий в современных условиях со следующими ключевыми характеристиками:

• Изменчивость (volatility), или быстрая скорость перемещения армий (наличие реактивных истребителей и атомных подводных лодок).
• Неопределенность (uncertainty), или недостаток предсказуемости (возможность вмешательства сторонних сил, которые могут коренным образом изменить ход событий).
• Сложность (complexity), связанная с необходимостью эффективного управления большим количеством боевых единиц.
• Двусмысленность (ambiguity), как постоянный риск получить дезинформацию.

Итак, как мы видим из приведенной матрицы, — вертикальная ось (ось Y) показывает, насколько мы можем предугадать результат наших действий — «определенность результата».

Горизонтальная же ось (ось Х) показывает, насколько мы знаем ситуацию — «осведомленность о ситуации».

При нестабильности мы можем довольно много знать о ситуации и можем предугадать результат своих действий. Здесь главным вызовом является скорость перемен. В последнее время аналитики отмечают, что многие бизнесы сейчас ведут деятельность на нестабильных рынках с быстро меняющимися обстоятельствами.

В неопределенных ситуациях мы можем довольно много знать о ситуации, но не быть уверены, как действовать дальше. Это сопоставимо с военным термином «туман войны» — когда мы не знаем, как поступить.

Cложность представляет собой ситуацию, в которой мы осознаем последствия наших действий, но работаем с таким количеством факторов, влияющих на принятие решения, что возможность давать оценку затуманена.

Неоднозначность описывает недостаток и осведомленности, и предсказуемости одновременно. Это может быть ситуация, когда мы представляем рынку абсолютно новую бизнес модель или запускаем ранее не опробованную комбинацию технологий.

Принято считать, что термин VUCA-мир применяется в противовес недавнему, но ушедшему навсегда периоду времени, называемому SPOD-мир, который был устойчив (steady), предсказуем (predictable), прост (ordinary) и определен (definite).

И вот этот SPOD-мир как простой и предсказуемый период времени закончился с резким развитием технологии и активным расширением информационного поля.

Итак, если совсем коротко, то мы можем определить VUCA-мир как стрессовый, постоянно меняющийся мир, в котором требуется быстро и адекватно перерабатывать огромные объемы информации.

Многие говорили о том, что такие характеристики не новость для компаний и приводили примеры, которые были подтверждением важности непрерывных изменений.

Вот одни из них:

• Высокая скорость появления новой информации и устаревания имеющейся. 90% всей имеющейся в мире информации появилось в последние 2 года. А это значит, что мир и его контент, существовавший 2–3 года назад, уже устарел: устарели его нормы, идеи, знания;
• Развитие информационных технологий, биотехнологий и систем связи идет семимильными шагами. Стоимость хранения 1 ГБ информации стала дешевле, чем в 1980, в 1 млрд раз, в 100 тысяч раз подешевела стоимость секвенирования генома 1 человека, а ¾ населения планеты обеспечены мобильной связью (причем доступ к чистой воде имеет намного меньше людей).
• Постоянно появляются новые профессии и быстро становятся востребованными и высокооплачиваемыми, тогда как другие — устаревают и либо вовсе отмирают, либо передаются в автоматизированный функционал.
• Еще пару лет назад про блокчейн не знал никто. И уж тем более выпускники даже самых престижных экономических вузов не изучали его на специальности «финансы и кредит». Сегодня о блокчейне не говорит только ленивый, и подразумевается, что работники банков должны легко разбираться в премудростях формирования криптовалют.
• Еще пару лет назад нейронные сети воспринимались нами как бессмысленное развлечение, а сегодня они научились писать романы и новости, сочинять музыку и рисовать картины, и стали угрозой для целого пласта специалистов, всерьез намереваясь заменить их в их профессиях.
• Почему провалились компании Kodak и Polariod? Эти компании занимали лидерские позиции в своей нише, но оказались не готовы к переменам. Они не успели сделать ставку на цифровые технологии, и их вытеснили с рынка более динамичные конкуренты.
• Почему концерн BASF из одного из лидеров рынка носителей информации превратился в рядовую компанию? Компания не захотела меняться, вводить новые виды продукции в ответ на требования времени и потеряла лидерские позиции, а затем и вовсе ушла с рынка.

Мы знали об этих кейсах. Многие руководители бизнеса понимали, что необходимо принимать оперативные эффективные решения и держать руку на пульсе. Акцент делался на качественном планировании и глубокой аналитике.

В профессиональном сообществе VUCA-мир стал нарицательным и нередко упоминался в дискуссиях на различных конференциях.

Так, 4 сентября 2019 в Москве прошла XII Международная конференция BIS Summit 2019, организатором которой выступила российская Ассоциация BISA (Business Information Security Association — некоммерческая и неполитическая ассоциация профессионалов в области информационной безопасности). Организаторы решили провести саммит под названием «Кибербезопасность в эпоху стратегической неопределенности. Как выжить в VUCA-мире».

В числе главных вопросов, выдвинутых для обсуждения, стали новые вызовы современного мира, а также поиск способов для защиты от растущих угроз.

Тема изменчивости и неоднозначности современного мира была основной в выступлении Натальи Касперской, президента ГК InfoWatch. Она провела аналогии с темой Больших данных, которая еще несколько лет назад считалась главным ориентиром для развития отрасли. Внезапно несколько лет назад Gartner удалил ее со своей кривой Gartner Hype, отметив, что на рынке изменился инструментарий, что повлекло за собой коррекцию технологических подходов и целей предприятий.

В 2020 году все процессы ускорились. О VUCA-мире уже не дискутируют, а в экстренном порядке создают программы выживания и развития в условиях этого мира.

Естественно, возникают вопросы: что бизнес-структуры могут сделать в этой ситуации? На что могут влиять лидеры, руководители и сотрудники, если старые схемы прогнозирования и управления уже не успевают обеспечивать принятие взвешенных решений? А самое главное — какими навыками и умениями должны обладать менеджеры компаний в будущем, хотя бы в ближайшее пять лет или десятилетие?

Этими вопросами в режиме реального времени заняты крупные корпорации и мелкие компании. Они же формируют соответствующие запросы в экспертное сообщество и высшую школу, которые в свою очередь, формируют исследовательскую и экспериментальную инфраструктуру.

В качестве примера можно привести кейс Санкт-Петербургского государственного экономического университета по направлению подготовки «Менеджмент»: «Навыки руководителя в современном VUCA Мире» в рамках проводимого университетом Профориентационного чемпионата «Старт в будущее -2020». Открытая ссылка на которую, почему-то, последние дни выдает ошибку. https://unecon.ru/sites/default/files/menedzhment.pdf

Для эффективного реагирования на постоянные изменения и противодействию влияния факторов VUCA-мира Роберт Йохансен в 2007 году предложил модель VUCA Prime. Ученый назвал ее моделью поведенческого лидерства.

Если VUCA-мир это:

• Volatility (нестабильность).
• Uncertainty (неопределенность).
• Complexity (сложность).
• Ambiguity (неоднозначность).

То VUCA Prime это:

• VIsion ( видение).
• Understanding (понимание).
• Clarity (ясность).
• Agility (быстрота).

Когда окружающая среда турбулентна и быстро меняется, главное — не сбиться с общего курса. Чёткое видение и понимание долгосрочного направления движения позволит организации пережить «встряску». Определение видения — это важный шаг к стабильности организации и именно оно способно вдохновить все заинтересованные стороны к преобразованиям.

Стивен Р.Кови обозначал этот пункт в качестве второго принципа «Способность видеть результат работы в ее начале». В армии этот термин звучит как «Последовательность обратного планирования».

Руководитель компании в данном случае выступает в роли риск-менеджера и его цель — обеспечить постоянный фокус на целях организации.

Что важно для руководителей и команды

• Коммуникация — необходимо постоянно доносить цели и видение, чтобы все сотрудники смогли понять, куда и зачем они идут. В условиях удаленного режима работы во многих компаниях сегодня как никогда важно установить и поддерживать тесную связь с сотрудниками, клиентами и партнерами.
• Вера — в себя и других, которая поддерживается фактами и доказательствами. Внедрите у себя в команде принцип поддержки и похвалы в случае достижения результатов. Результаты могут подводиться по итогам спринтов (1–4 недельное планирование). Это будет поощрять всех членов команды на достижение еще больших результатов.
• Фокус — жизненно необходимо обеспечить ситуацию, при которой все усилия команды будут согласованы и сосредоточены на нужных сферах. В данном пункте особенно важна роль выстроенной системы менеджмента и контроля на участках работ.

Хорошо, если в компании есть специалист по риск-менеджменту, который может помочь разобраться в происходящем. В план работы с рисками должны быть заложены мероприятия по сбору и обмену информации, анализу, систематизации знаний, а также другие, вроде привлечения экспертов.

Важно регулярное проведение и актуализация PESTLE-анализа для понимания внешних политических, экономических, социальных, технологических, законодательных и экологических факторов, которые влияют на бизнес. Каждому фактору в зависимости от его степени важности может присуждаться приоритет с четкой формулировкой о том, как это может повлиять на бизнес и какие шаги необходимо предпринять в первую очередь.

Почему это важно. В момент всеобщей паники, когда новостные ленты и ленты соцсетей пестрят пугающими заголовками, очень важно сохранять внутреннее спокойствие и видеть ситуацию целиком. Это поможет мобилизовать силы внутри компании в кратчайшие сроки для достижения поставленных целей (vision).

Для руководителя компании в данной ситуации как никогда важно практиковать сознательную способность «останавливаться, смотреть и слушать». Принцип Стивена Кови # 5 гласит: «Старайтесь сначала понять, а затем быть понятым». Это касается в том числе при взаимодействии с коллективом. Руководителю важно быть гибким и видеть перспективы. Тогда, помимо осознания, понимание также будет способствовать стабильности.

Что важно для руководителей и команды:

• Любопытство — поощряйте у всего коллективе постоянные улучшения и формируйте сознание того, что ежедневные изменения — это статус-кво в вашей организации
• Эмпатия — для руководителя важно понимать, что происходит с людьми, какие их надежды, ожидания, страхи и желания. Начните с себя, осознайте свои страхи и ожидания. Найдите пути решения. Поймите, что рядом с вами соратники, которые с вами заодно. Будьте открыты для диалога.
• Открытый ум — поощряйте в коллективе процессы постоянного исследование новых идей, возможностей, давайте обратную связи и сами будьте готовы к конструктивной критике.

Речь идет о тщательном и быстром решении проблем и принятии решений. Необходимо постоянно развивать и поощрять критическое и творческое мышление.

В сложной ситуации усилия должны быть направлены на выявление сути риска. В этом случае лучшая стратегия – это упрощение. Лучше сконцентрироваться на ограниченном количестве понятных рисков, а некоторые существенно сузить, чем распылять усилия для реагирования не неясные и непонятные события.

Что важно для руководителей и команды:

• Упрощение — отбрасывайте в сторону все лишнее. Старайтесь понять саму суть происходящего.
• Интуиция — используйте дар знаний без рассуждений, доверяйте своей интуиции и опыту.
• Системное мышление — рассматривайте проблемы с глобальной точки зрения (к контексте динамической системы, как системы взаимодействий и взаимозависимых частей).

Когда существуют альтернативы развития ситуации, необходимо быть готовым к разному развитию событий. Гибкость позволяет быстро переключиться между сценариями с минимальными потерями. Задача руководителя обеспечить максимальную гибкость проекта, например, при помощи Agile-практик.

Если говорить про бизнес, Agile-трансформация знакома крупным компаниям: Google, Microsoft, Spotify, Zappos, Ericsson, PayPal, Acrolinx, Moody’s, Facebook, «Альфа-страхование», «Сбербанк», «М.Видео», МТС. Она предполагает эффективное и тесное взаимодействие сотрудников разных уровней, плоскую структуру организации. Вместо строгой иерархии и профильных отделов — самообъединяющиеся кросс-функциональные команды, в которых все равны и ориентированы на результат.

Гибкие преимущества таких команд:

• Способность управлять меняющимися приоритетами.
• Повышение производительности команды.
• Скорость принятия решений и их внедрение.

Разница подходов.

Традиционный подход:

— Встречи и цепочки согласований.

— Долгосрочная стратегия и детальный календарный план.

Agile:

— Быстрое решение проблем в ходе назначаемых по необходимости встреч.

— Постоянная трансформация продукта под меняющиеся нужды потребителя.

Поэтому если по какой-то причине в компании еще не внедрены Agile-подходы, то сейчас это уже необходимость.

В целом метод AgileSHIFT заключается в том, чтобы дать возможность организации быстро двигаться и адаптироваться в ответ на меняющиеся потребности клиентов и рынка; и это требует изменения мышления всех участников. Это поможет помочь всей организации развить ловкость, чтобы выжить и процветать в сегодняшнем нестабильном мире.

В плане личностного развития данный пункт означает непрерывный процесс обучения и переучивания. А также развитие навыков эффективного сотрудничества, максимизация талантов и полноценное вовлечение всех членов команды.

Что важно для руководителей и команды:

• Решительность — старайтесь максимально быстро адаптироваться к изменению последствий и принимайте решения с уверенностью.
• Инновации или смерть — учитесь на ошибках и постоянно ищите новые пути, которые помогут стать лучше в том, что вы делаете. Пробуйте, ошибайтесь, вносите корректировки. Не ждите идеального момента и состояний. Это время реального применения MVP.
• Давайте возможность, наделяйте полномочиями — сегодня большая ценность заключена не в строгой иерархии, а сотрудничестве. Наделите людей соответствующими полномочиями и дайте им возможность проявить себя, предлагать решения и брать на себя ответственность. Это позволит достичь отменных результатов и выявить слабые звенья в команде.

В постоянно меняющейся динамике руководителям организаций необходимо изменить свой подход. Навигация в среде VUCA должна рассматриваться не как проблема, которую можно решить, а как постоянная дихотомия, которой необходимо эффективно управлять.

Поскольку силы VUCA и VUCA Prime существуют в динамическом равновесии, лидеры должны научиться балансировать энергию любой из сторон с ее дополнением. Взаимодействие VUCA и VUCA Prime создает состояние производительной энергии, которое может побудить организации адаптироваться, меняться и развиваться в соответствии с условиями их организационной среды, применяя многомодельный подход к трансформационным изменениям.

Благодаря этим моделям команда проекта может сконцентрироваться на том, что важно в той или иной ситуации, для максимально эффективного управления рисками.

Надеюсь, что этот материал был полезен для вас. В следующих материалах опубликую свою подборку реальных кейсов эффективных стратегий реагирования брендов и компаний в современном мире VUCA, а также основные принципы построения коммуникаций и управления репутацией брендов.