Падаваны и джедаи: культура наставничества в IT

Менеджер по обучению и адаптации персонала ALP Group Ольга Симонова рассказывает, как система менторства помогает раскрывать таланты, адаптировать сотрудников и достигать успеха в сфере технологий.

Без поддержки коллег и эффективной системы онбординга даже самый талантливый и гениальный новичок, скорее всего, не сможет раскрыть свой потенциал, либо потратит на это гораздо больше времени. По этой причине в ИТ-компаниях широко распространена практика наставничества, или менторства.

Вообще, история с передачей знаний изначально нашла широкое распространение в сфере производства, где опытные мастера цеха, владеющие соответствующими технологиями, обучают новичков тонкостям производственного процесса. Айтишники, в определенном смысле, тоже занимаются производством (ИТ-продукта), поэтому можно с уверенностью сказать, что в нашей индустрии культура наставничества достаточно развита.

Другая причина востребованности менторства в ИТ — работа над совершенно уникальными проектами. Многие ИТ-компании, включая нашу, занимаются кастомной разработкой программного обеспечения, то есть создают нетиповые решения под нужды конкретных заказчиков. Это что-то, чему невозможно научить в вузе или на онлайн-курсах, и что можно познать только на практике. Не удивительно, что у новичков вопросы возникают если не на каждом шагу, то через шаг уж точно!

И тут как раз не обойтись без наставника — более опытного сотрудника с серьезным уровнем хард-скилов, который знает разрабатываемую систему вдоль и поперек, понимает особенности работы с заказчиком и неформально направляет менее квалифицированного коллегу, тем самым помогая ему адаптироваться в компании. Отмечу, что задача наставника в нашем случае — не просто «показать, что к чему», а научить мыслить нешаблонно, генерировать идеи и заниматься «техническим творчеством».

И это еще не всё: помимо передачи опыта, хороший наставник оказывает новичку моральную поддержку, учит справляться со сложными задачами и помогает освоиться в коллективе — то, что принято называть «баддингом». Когда подопечный сотрудник начинает сомневаться в своих знаниях, что-то не понимает и сталкивается с уникальными системными решениями, разговор с ментором помогает ему не просто разобраться в технических тонкостях, но и заново обрести мотивацию и веру в себя. Наставник, как никто другой, способен поддержать и вернуть коллегу в рабочее состояние, потому что именно он является для подопечного важным авторитетом. Когда такой авторитет говорит, что всё будет хорошо и ты справишься, — ты веришь, что так оно и будет. Важно, чтобы наставник не просто замечал какие-то огрехи в работе и указывал на ошибки, но и акцентировал внимание на общем прогрессе новичка, отмечал его успехи и давал мотивирующую обратную связь.

Таким образом, на роль наставника подойдет не каждый Senior-специалист в компании. Вообще, ментором нельзя стать «из-под палки», здесь очень важно желание самого человека передавать знания и вести новичков. Не у всех высококвалифицированных специалистов это желание есть, хотя многие действительно получают удовольствие от престижного статуса ментора.

Ментор — это настоящий эксперт, интеллектуал, человек с большим профессиональным опытом, хорошей репутацией, прекрасными навыками работы с командой и заказчиками, а также — и это немаловажно — определенной психологической подготовкой. По опыту скажу, бывали случаи, когда мы хотели предложить специалисту стать наставником, но потом понимали, что он не подходит на эту роль в силу того, что имеет другой психотип.

Как обычный человек без педагогического образования за плечами, наставник иногда волей-неволей вовлекается в процесс эмоционально и должен быть морально готов к менторству. Часто новички задают повторяющиеся вопросы, не всегда понимают суть процесса с первого раза или пытаются бездумно перенести предыдущий опыт на совершенно новую задачу. Наставник должен понимать, что у каждого человека своя скорость усвоения информации, и что кому-то придется терпеливо проговорить правильные шаги для получения результата несколько раз. Неподготовленного психологически человека это может сильно раздражать.

При этом наставник — не школьный учитель и не репетитор, который должен сидеть и решать все задания вместе с учеником. Его задача — научить коллегу пользоваться новыми знаниями, искать ответы на вопросы без посторонней помощи и самостоятельно ориентироваться в рабочих процессах. Наставнику важно это понимать и сохранять баланс между желанием помогать подопечным и собственной работой и профессиональным развитием.

Здесь, кстати, может пригодится менеджер по адаптации, который будет аккуратно следить за этим хрупким балансом. Большая нагрузка на ментора — одна из главных проблем и опасностей в программе наставничества. Талантливый ментор, который любит заниматься коучингом, может слишком «уйти» в ученика. А, тем временем, у него есть непосредственные рабочие задачи, причем, учитывая его профессиональный уровень, это критически важные и, как правило, срочные задачи.

Если подопечный будет обращаться к наставнику каждые 5 минут, то работа не будет приносить удовольствия ни тому ни другому. Поэтому я всегда выступаю за четкую организацию этого процесса, когда наставник специально выделяет на вопросы 30–45 минут в середине или в конце рабочего дня. К этому времени подопечный уже сам попытался разобраться в системе и приходит только с действительно важными вопросами. Это экономит время и помогает лучше управлять процессом.

Еще один организационный момент: на мой взгляд, при грамотно выстроенной системе наставничества один ментор не должен брать под свое крыло более двух коллег одновременно. Только так он сможет уделять достаточное внимание подопечным без ущерба для собственных рабочих процессов.

По опыту нашей компании, на адаптацию каждого новичка уходит около трех месяцев, а после шести месяцев специалиста можно отпускать в самостоятельное плавание. Впрочем, единого правила здесь нет. Я ратую за индивидуальный подход к адаптации и обучению сотрудников. Кто-то за три месяца уже будет как рыба в воде, кому-то может понадобиться чуть больше времени, а кто-то в принципе откажется от ментора и захочет разобраться во всем без посторонней помощи. Поэтому мы практикуем комплексную систему, сочетающую наставничество и самостоятельное обучение. На мой взгляд, в нашей специфике бизнеса такой гибкий и адаптивный подход наиболее эффективен.

А как система наставничества выглядит в вашей компании? Поделитесь опытом в комментариях ⬇