Если звезды зажигают: как работать с творческими людьми в команде. Часть 1

Экспертность в узких вопросах, готовность брать ответственность за самые сложные новые задачи и предлагать десятки нестандартных решений — все это характеристики сотрудников типа «звёзды». Кто они такие, как определять их на этапе собеседования и какую пользу они могут принести команде, рассказывает Фёдор Зволинский, спикер направления «Программирование» в Skillbox и QA лид в финтехе. Статья написана по мотивам эфира для комьюнити Skillbox Code Experts.

Если пристальнее присмотреться к составу команд в IT-компаниях, можно выделить отдельных людей, которых хочется назвать «звёздами». И это не ироничный подтекст. Разберёмся, что они собой представляют.

Если кратко, звёздные сотрудники — это люди с высокой экспертизой в одной или нескольких областях, возможно очень узких и специфических. Они умеют решать нестандартные творческие задачи, перестраивать процессы, работать в ситуации высокой степени неопределённости. Их можно сравнить с передовыми учёными, которые совершают научные открытия. Зачастую за их работой стоят десятки лаборантов, аспирантов и других менее заметных сотрудников, но видим мы в основном «звёзд». Важно, что звезды не обязательно медийны и выступают от лица компании.

Аналогичная ситуация и в командах. Есть звёздные сотрудники, которые заметнее всего, а есть все остальные, кто изо дня в день делает свои задачи и маленькими шагами продвигает компанию к цели. И это не значит, что обычные сотрудники не жаждут признания или не хотят развиваться, просто по каким-то своим персональным причинам они не готовы браться за сверхзадачи, которые никто до них ещё не решал.

«Звёздочки» могут разобраться со старыми проблемами, legacy или ненаписанными кейсами. Эта работа становится вызовом для них — когда на обломках старого мира нужно построить новый, придумать что-то нестандартное, о чем руководитель мог даже не задумываться. Например, они с удовольствием наладят автотесты или нагрузочное тестирование. Как правило, всё это «звёзды» делают самостоятельно и на энтузиазме без постановки конкретной задачи.

Что касается карьерного роста в компании — «звёздам» нужно и интересно всё. Они творческие, но не упорядоченные. В какой-то момент на рынке эти люди дорастают до суперэкспертного статуса и готовы тащить большие и сложные области работы на себе. Каждый новый проект для них — вызов, профессиональный рост и возможность углубить экспертизу. Такой человек может кочевать внутри компании или между организациями. Но обычно у него есть любимое направление, в котором он чувствует себя как рыба в воде и получает удовольствие. Например, в QA это люди, которых хлебом не корми, дай построить автоматизацию.

Другие сотрудники, без «звёздного» задела, выдают предсказуемый результат. Они менее творческие, но зато любят упорядоченность. Поэтому на них, в основном, держится операционная часть работы. Их нельзя перегружать, как и нельзя допускать, чтобы они выгорали.

При построении команды очень важно соблюдать баланс между звёздными и другими типами сотрудников. Оптимальное соотношение будет зависеть от целей команды: нужно ли придумывать что-то новое и в каком объёме.

Например, команда, которая поддерживает достаточно старый продукт, работает размеренно, не испытывает проблем с качеством процессов, скорее всего, в звёздных сотрудниках нуждаться не будет вовсе. У такой команды вчерашний день от завтрашнего будут отличаться минимально. Каждый день приносит сотрудникам понятные задачи, а самой большой проблемой будет одновременный отпуск одного сотрудника и больничный другого.

Другая жизнь начинается, когда команде нужно перейти на новый фреймворк, распилить монолит, организовать уникальный для продукта процесс и так далее. И тут многие сотрудники, скорее всего, начнут страдать, поскольку им непонятно, что и как делать. В такой команде нужен кто-то, кто не побоится взяться за неизвестную и, возможно, трудновыполнимую задачу. Самое близкое, что приходит на ум относительно этой ситуации, известная фраза: «Ковчег построил любитель, а “Титаник” — профессионалы». В первом случае не знали, насколько это сложно, а во втором — знали, но это ситуацию не спасло.

Так сколько же нужно звёздных сотрудников? Не более одного на каждое направление ресёрча, поскольку часть из направлений может закрывать руководитель команды. Если «звёзд» будет меньше, не все направления развития будут закрыты. А если больше — начнутся проблемы внутри команды — и между звёздными сотрудниками, и у звёздных сотрудников с остальными. При этом работать над нерешаемыми задачами в одиночку звёздный сотрудник в значительной части случаев не сможет — нельзя просто взять по одному звёздному сотруднику на направление и считать, что команда сформирована.

Кроме решения творческой составляющей, в таких проектах есть огромный объём рутинной работы, которую звёздные сотрудники обычно делать отказываются, а если и делают, то не очень хорошо. Им обязательно нужны исполнительные помощники. И в этот момент нужно пристально следить за звёздным сотрудником и помогать ему подобрать правильных помощников, ведь не все звёздные сотрудники хорошо умеют делегировать. В зависимости от задачи помощников может быть от 2 до 7. Но стоит учитывать, что чем больше помощников, тем меньше пользы приносит звёздный сотрудник, поскольку помощниками нужно управлять, а это отнимает время и ресурсы.

Работая со «звездочками», важно не нарушать зону их ответственности. Можно быть ментором, коучем, другом, который что-то советует. Но нельзя себя вести как руководитель, который пришел и сказал: «Теперь ты делаешь вот так».

Если конфликт между лидером и «звёздочкой» случился, то доверие к этому руководителю у сотрудника серьёзно подорвется. И, скорее всего, это станет началом конца, если быстро не исправить ситуацию.

Уже на этапе собеседования можно понять, что у сотрудника есть потенциал стать «звездой». Достаточно уточнить, какой у него вектор развития и какие задачи он для этого решал. Если это были задачи, которые даже собеседующему кажутся интересными и сложными, стоит присмотреться.

Следующим этапом можно дать «нерешаемую» задачу прямо на собеседовании и посмотреть, как кандидат будет искать выход из ситуации. При «звездном» складе характера, он выяснит смысл задачи, цели её выполнения и трансформирует задачу так, чтобы она решалась и приносила максимальную пользу.

Параллельно стоит посмотреть, насколько многозадачен и стрессоустойчив кандидат. Это не значит, что нужно устраивать кандидату стресс-собеседование, ему и в реальной работе стресса хватит. Зато можно проверить скорость переключения между несколькими задачами. Пусть решает две или три нерешаемые задачи, а вы переключайте его с одной на другую. Если кандидат не роняет ни одну задачу и выглядит довольным — это ещё одна монетка в копилочку «звёздности».

Чтобы определить звёздного сотрудника в уже сформированной команде, можно понаблюдать за инициативностью, вникнуть в то, какие задачи предпочитает решать каждый. Если сотрудник классно справляется с нестандартными задачами, буквально жонглируя ими, берется за проекты с высокой степенью неопределенности и предлагает интересные решения — это хороший знак. Дополнительно можно понаблюдать, не начинает ли он чахнуть, когда в работе становится много рутины. Ещё один признак, если сотрудник интересуется не только своими задачами, но и смежными, и иногда буквально захватывает задачи вместе с ответственностью за них.

Важно заметить, что звёздные сотрудники действительно решают задачи, а не просто перебирают интересные, выискивая во что бы ещё поиграться. Именно решение задач и делает звёздных сотрудников такими. Так же как великих учёных делают великими их открытия. То, что сотрудник работает над сложной задачей ещё ничего не значит. Так что в поисках звёзд придётся запастись терпением и внимательно наблюдать.

В следующей части расскажем, как мотивировать «звёзд» и какие подводные камни характерны для работы с ними.

А пока пишите в комментариях, если узнали себя в описании «звёздочек» или встречали таких 👇