Молодым консультантам, аналитикам и начинающим HR

А понимаем ли мы, что стоит за результатами исследования?

Руслан Кутуев поделился своим 7-летним опытом работы в исследованиях вовлеченности и оценке и рассказал о том, что важно уметь консультантам, аналитикам и начинающим HR-специалистам для того, чтобы корректно интерпретировать результаты исследования.

Принято считать, что для хорошего HR-аналитика в первую очередь важны навыки корректного подсчёта данных, понимание методологии, знания в области менеджмента, психологии, социологии или специфики организации исследований. Я могу с этим согласиться лишь отчасти.

Когда мы проводим исследование и оценку, мы получаем определённый срез реальности, но этот срез может искажаться разными факторами: недоверием к инструменту со стороны респондентов, некорректным восприятием опросов, давлением со стороны руководства и т.д.

Любые полученные в исследовании значения сами по себе не могут ответить на наши гипотезы. При этом даже самые хорошие измерительные процедуры имеют ряд ограничений. Важно смотреть не только на результаты исследования, но и стремиться понять то, о чём они могут сигнализировать.

К примеру, в одной организации мне нужно было оценить очень сильного, по мнению его непосредственного руководителя, сотрудника для его дальнейшего продвижения.

Каково же было удивление этого руководителя, когда по итогам процедуры оцениваемый получил очень низкие результаты и не смог справиться с предлагаемыми заданиями.

Мы провели с ним индивидуальную встречу и обсудили ситуацию. Уже в самом начале по односложным ответам сотрудника и его состоянию стало ясно, что дело тут совсем не в умении правильно решать тесты, а в чём-то другом. Мы поговорили по душам, и я узнал, что у него есть серьёзные жизненные проблемы, и, в целом, он очень сильно устал от работы в организации. Проведение оценки совпало с тяжелым жизненным периодом и эмоциональным выгоранием. Это и есть контекст ситуации.

Если бы мы просто анализировали полученные ответы, то такой специалист не мог бы претендовать на повышение. Мы поговорили после этой встречи с руководителем, сотрудника отправили в отпуск, а компания помогла ему с решением трудностей. Через год после повторной процедуры сотрудник успешно справился со всеми предлагаемыми заданиями и был справедливо повышен.

В другой ситуации я проводил фокус-группу по результатам опроса вовлеченности с первой линейкой подчинения Генеральному директору. Участники делились своими проблемами, предлагали решения, были открыты и активно дискутировали: у нас сформировалась достаточно рабочая атмосфера.

В какой-то момент открылась дверь аудитории, и вошёл статный мужчина, а все присутствующие резко замолчали. Не имея ни малейшего представления о том, кто это, по реакции аудитории я понял, что его присутствие тут нежелательно и нарушает сложившуюся атмосферу. Мужчина попросил разрешения поприсутствовать и посмотреть за работой группы, но я ему отказал и попросил подойти через час, чтобы обсудить все вопросы. После того, как он ушёл, группа рассказала, что я только что попросил удалиться Генерального директора. Увидев, что я строго придерживался правил организации фокус-группы, участники прониклись большим доверием и начали отвечать ещё более откровенно. Мы обсудили ситуацию, и оказалось, что у многих топ-менеджеров есть вопросы к решениям директора, о которых они не упоминали в исследовании вовлеченности и в целом не знали, как это корректно донести.

Если бы не возникло этой ситуации, то эти проблемы так бы и остались нерешёнными и даже неозвученными. Мы поговорили с директором через час, и он получил ценную обратную связь.

Перед анализом результатов важно расширить свои представления об изучаемом объекте: почитать, что пишут о компании в прессе, поговорить с её сотрудниками, чтобы увидеть ситуацию изнутри, собрать информацию о текущей ситуации, об успехах и проблемах.

К тому же, мы можем подсветить важные противоречия между тем, что мы узнали, и тем, что увидели по итогам исследования. Конечно, эта информация не всегда является правдивой или объективной, но она помогает нам посмотреть на ситуацию шире.

В один из годов я был в командировке в Бурятии: нам предстояла долгая дорога до объекта, который спрятан глубоко в горах. Возле него на 300 км не было ни единого жилого посёлка, а добираться предстояло 18 часов на грузовике «Урал» через лес и горы.

В машине нас было двое – я и водитель из компании. Конечно, в процессе поездки мы с ним обсуждали самые разные темы, в том числе ситуацию на объекте. И хотя моя задача заключалась как раз в том, чтобы увидеть ситуацию на предприятии "своими глазами" и собрать обратную связь сотрудников на местах, когда мы приехали, я уже знал о многих трудностях. Я пробыл там 4 дня, и всё, что говорил мне водитель, подтвердилось.

Это не значит, что каждый разговор с водителем, случайная беседа в «курилке» или статья журналиста о ситуации в городе-спутнике завода будут правдивы и отразят реальность объективно. Но они точно расширят представление о том, что происходит в компании, и помогут сформулировать гипотезы о ситуации, которые можно проверить с помощью более объективных и точных аналитических инструментов.

Будьте внимательны, наблюдайте и изучайте всё, что связано с изучаемым объектом. Благодаря этому вы сможете не только правильно считывать данные, но и понимать, какие причины стоят за результатами, а также прогнозировать, что может случиться дальше.