Agile с приставкой «Сбер»: как Sbergile меняет подход к созданию продуктов

Зачем бизнесу нужна адаптация популярного фреймворка.

Сейчас Agile — уже не новый фреймворк, особенно в IT. Многие компании уже перешли или в процессе перехода на него: Agile позволяет быстро и почти безболезненно создавать продукты. Но менять подход может быть трудно из-за особенностей разработки и бизнес-процессов в организации.

В статье расскажем, как мы адаптировали Agile под себя и стали делиться опытом с другими компаниями.

Agile — это фреймворк, который помогает командам быстро создавать продукты и легко адаптироваться к изменениям. Он появился в начале 2000-х, когда группа разработчиков поняла, что традиционные методы разработки продуктов слишком медленные и негибкие.

Главная идея фреймворка — сделать разработку гибкой и готовой к изменениям: например, корректировать планы и приоритеты, если меняются условия рынка.

Классический Agile строится на коммуникации: ежедневные встречи с командой, ретро по итогам спринта, плотное взаимодействие всех участников проекта позволяют быстро решать проблемы и улучшать продукт.

В Agile нет конкретных методов, строгих процессов и ролей. В манифесте говорится о четырёх ценностях и двенадцати принципах.

Принципы Agile-манифеста можно почитать тут.

Если команда работает в соответствии с этими ценностями и принципами, это означает, что она соответствует Agile. То есть манифест можно использовать как чек-лист в своей команде или в масштабах компании.

Еще десять лет назад про Agile говорили в основном IT-компании. В крупных организациях IT-архитектура была монолитной, а решения принимались медленно. Сберу было важно стать больше, чем просто банком, но при этом сохранить масштабы. Поэтому важным условием перехода на Agile стала его модернизация: мы добавили в него больше советов, методик и детальных описаний.

Из-за масштаба компании мы тратили полгода на открытие проекта и два года на реализацию — это было долго, а нам уже хотелось создавать экосистему. Чтобы ускориться, мы решили попробовать Agile.

В 2016 году первые шестьсот человек перешли на этот фреймворк. Тогда мы использовали модель Spotify и методику Scrum. Эксперимент получился успешным, и мы стали расширяться. Модель работала отлично, и в 2018 году мы решили перевести на Agile все продукты, в том числе внутренние и инфраструктурные.

Основной сложностью стало то, что тогда в мире не было фреймворка, который помог бы удовлетворить потребности всех наших функций. Поэтому мы создали собственную методологию: добавили к скраму канбан, стали экспериментировать с ролями и церемониями.

В 2020 году мы запустили Sbergile 4.0, который охватывал все продукты банка и экосистемы — получилось одно из самый масштабных Agile-преобразований в мире. В отличие от стандартного фреймворка, в Sberagile есть подробные описания процессов, рекомендации и инструменты, чтобы соответствовать задачам крупной организации.

Сбер запустил услугу «Sbergile как сервис», чтобы помочь другим компаниям использовать Agile:

Пройти цифровизацию бизнеса: адаптируем техническую часть, вводим новые технологии и оптимизируем текущие процессы.
Адаптировать корпоративную культуру: меняем подход к созданию продуктов и пересматриваем организационную структуру.
Развивать свои команды: развиваем soft skills сотрудников и создаем самоорганизующиеся команды.

Процесс трансформации по фреймворку Sbergile длится от трёх до шести месяцев и включает в себя несколько этапов:

Уточнение подхода. Эксперты и опытные Agile-коучи Сбера подбирают подходящую стратегию трансформации с учётом особенностей компании и сферы.
Настройка продуктового управления. Разбираем, какими компания хочет видеть готовые продукты и какие метрики для этого подойдут.
Старт Agile-команд и ритмов. Определяем структуру Agile-команд и обучаем участников новым практикам для подготовки к запуску. Когда всё готово, мы переходим к межкомандному взаимодействию: менторинг и регулярные мероприятия хорошо помогают в коммуникации.
Пост-контроль практик и мониторинг. Сбер помогает оценить, насколько успешно внедрены Agile-практики, и поддерживает ключевых лидеров.

За несколько лет использования Sbergile мы сделали много интересных выводов, которыми хотим поделиться:

Для повышения эффективности работы нужна комфортная атмосфера. Чтобы помочь сотрудникам вовлекаться в задачи, мы сделали классный и уютный офис с тихими пространствами для работы, местами для занятий спортом или настолок. Это помогает держать баланс и переключаться.
Выстраивание оргструктуры — это сложный и болезненный для бизнеса шаг. Но он нужен для перехода на новый уровень: так мы за 6 лет превратились из банка в IT-компанию со своей экосистемой.
Для осознанной работы нужен мониторинг эффективности. Важно понимать, чего мы добились усилиями команды, а что получилось за счёт других факторов. Для каждого продукта метрики будут отличаться, и подбирать подходящие для каждого отдельного случая — это сложно, но интересно.
Нужно продумывать метрики для продуктов в зависимости от их жизненного цикла. В новых сервисах мы работаем на рост узнаваемости, при выходе на прибыльность смотрим на метрики выручки. Если продукт устарел, фокусируемся на экономии расходов.
Сближение разработки и бизнеса помогает упростить совместную работу. Мы расположили эти команды вместе в офисе, и в результате их коммуникация стала интенсивнее. Теперь разработчики видят бизнес-процессы, и могут предложить решения и гипотезы, о которых никто другой бы не подумал. От такого пересечения компетенций выигрывают все.