Как оптимизировать работу в проекте?

Приветствую, мои будущие менеджеры. О негативных факторах мы с вами уже говорили, пришло время рассказать о том, что может улучшить вашу производительность.

Эмоции в проекте играют ключевую роль. Есть целая наука под названием эмоциональный интеллект.

В этой области изучается как управление своими эмоциями, а именно поиском причин их возникновения и дальнейшей работе с ними, так и управление эмоциями окружающих вас людей, когда вы можете считать чужое настроение и изменить его.

Эмоции важны как в жизни, так и на работе и проекте. Круто, когда они улучшают ваше качество жизни, чтобы у вас было хорошее настроение, чтоб вы могли быть максимально эффективным и продуктивным.

Высший пилотаж, когда вы можете считать агрессивные эмоции у других людей и вывести их на относительно позитивное, спокойное состояние и решить с ними какие-то вопросы.

Менеджер должен следить за эмоциональным фоном и моральным духом в команде.

Следить, как проходят коммуникации, чтобы никто никому не грубил, не хамил, давали развернутые, конструктивные ответы, чтобы прослеживалось желание помочь друг другу.

И одна из основных задач менеджера как раз создать этот благоприятный эмоциональный фон у всей команды.

А если у вас преобладают негативные эмоции, эмоции безнадёжности, злости и агрессии, то в первую очередь, нужно понять причину такого эмоционального фона и устранить её.

Стоит уделить особое внимание этой проблеме и возможно организовать тимбилдинги или провести личные беседы.

Для того, чтобы повысить эффективность проекта, очень важно соблюдать правильное взаимодействие между участниками проекта.

Необходимо контролировать, чтобы коммуникаций нигде не задерживались, вот представьте, что у вас в команде 10 человек и, например, один из участников команды мог бы дать ответ в первой половине дня, но ответил только вечером, где-то пропадал пол-дня :).

Итого вы потеряли полдня на каком-то там небольшом вопросе. Далее следующий участник проекта, который ждал решения этого вопроса, возможно, взял в работу какую-то другую задачу, пока ждал ответа, и теперь сможет продолжить вашу задачу только после завершения текущей. Надеюсь я вас не запутал :)

Таким образом, на каждом участке работ, возникает потеря времени и это растет как снежный ком и может выливаться в дни, недели, месяцы простоев на проекте.

Чтобы этого избежать, вы можете ставить дополнительные встречи, а также вправе звонить исполнителю во время, когда он обещал сделать задачу.

Поэтому если задача важная, то вы должны сфокусировать внимание на каждом этапе выполнения этой задачи и не допускать простоя в коммуникациях.

Также рекомендую распространять информацию между участниками как можно быстрее, тем самым вы сэкономите огромную кучу времени по результатам всего проекта.

Итак, давайте уточним. Основное в проекте - это коммуникации. Часто проблемы возникают когда участники проекта общаются между собой только по почте. В частности, эта проблема может возникнуть и у менеджера. Например, у менеджера появилась информация, что сроки проекта нарушены и их нужно увеличить. И он в лоб об этом сообщает заказчику в письме, мол:

- Дорогой Иван Иванович. К сожалению, мы не успеваем и сроки проекта переносятся на один месяц вперёд, по причине, что мы там что-то не успели.

Как вы думаете, каким будет ответное письмо?

Ответное письмо от заказчика, понятно, будет гневное, что вы нарушили все сроки.

Ведь, вы обещали абсолютно другое, а сейчас ставите его перед фактом и он становится заложником этой ситуации.

Поэтому правильно сначала позвонить заказчику и голосом проговорить эту ситуацию сказать, что у нас возникли некоторые трудности на проекте, что вы не успеваете сделать плановый объем в срок и предложить обсудить варианты.

Кстати, если вы хороший менеджер, вы еще на старте проекта сформировали правильные ожидания Заказчика и предупредили о возможных сдвигах сроков.

Возвращаясь к телефонному звонку против сухого письма, дело в том, что в телефонном разговоре Заказчик будет иметь возможность подумать в онлайне и с вами по телефону обсудить варианты решения проблем.

Возможно, он вам скажет, что какая-то часть работы не очень важная и через неделю он хочет видеть набор ограниченных задач, а остальное можно сделать чуть позже.

Или, заказчик может сказать, что нет, сдвиг сроков неприемлем. Вот кровь из носа надо сделать через неделю.

Соответственно вы говорите, окей, я пойду поищу ещё людей или подумаю с командой какие варианты могут быть.

Но в любом случае, если вы написали письмом эту информацию о сдвиге сроков, то Вы поставили заказчика перед фактом, что это неизбежно, а если вы начинаете общение по телефону или при личной встрече, то появляется диалог и больше вариантов развития ситуации.

Кроме этого, важно, что телефонный разговор нигде не фиксируется и его невозможно переслать в виде жалобы, в отличии от письма.

Поэтому я рекомендую не пренебрегать живым общением, это гораздо мягче и комфортнее, чем письмо в почте и это позволит вам найти компромиссы с участниками проекта.

Ну и что же всё-таки является секретом лучшей производительности?

Конечно, больше всего успех зависит от положения звезд :)

А если серьезно, то конечно, 80% успеха - это твоя команда.

Если у тебя команда профессионалов, если они прекрасно между собой общаются, если они заинтересованы в результатах проекта и работа им приносит удовольствие за счет классной атмосферы, то в таком случае задача менеджера проекта немножко помочь этой команде с организацией и условиями работ, а дальше команда все сделает самостоятельно.

При этом я не выделяю менеджера проекта как отдельного участника команды, то есть под командой проекта я всегда понимаю и заказчика, и менеджера, и, собственно, всю команду специалистов, которая выполняет проект.

Только в таком подходе можно добиться успешного завершения проекта и товарищеских отношений между участниками проекта, которые нередко продолжаются и после окончания работ.

Потому что, в суете и в попытках сделать работу быстрее менеджер проекта может самостоятельно выполнять какие-то задачи и функции своих участников команд.

Например, может самостоятельно начать обследовать заказчика, хотя у него есть выделенный бизнес аналитик на это. Или может попытаться нарисовать архитектуру программного обеспечения и своего видения, хотя правильно сходить к архитекторам, чтобы они профессионально это сделали.

Поэтому на старте проекта крайне важно организовать команду и процессы и получить именно тех людей в проектную команду, которые позволят наиболее эффективно его выполнить.

Далее команда уже сможет качественно оценить проект, чтобы менеджер уже составил общий свод работ, не погружаясь сильно в технические детали.

Этот вопрос лежит в плоскости делегирования и способности менеджера передать ответственность другому человеку за работы, по которым менеджер должен знать статус.

Поэтому если у человека есть такая проблема и ему проще сделать самому, чем поставить задачу другому сотруднику, то с этой проблемой нужно работать, потому что замыкание всех задач на себе это тупиковый путь, и в конечном счете проект забуксует на месте.

Другая проблема, когда человек, по мнению менеджера, не может реализовать задачу в нужный срок, то руководитель проекта начинает заниматься микроменеджментом.

Это когда менеджер стоит над душой у участника команды и, на самом деле, только мешает его работе.

Он мешает работе, потому что, каждые 2-3 часа задает какие-то вопросы и просит показать текущий результат или сказать, как дела. Таким образом, сотрудник не может сфокусироваться на своей работе, а вынужден постоянно отвлекаться на запросы менеджера.

Поэтому здесь важно соблюдать баланс между тем, чтобы не мешать своей команде работать и в то же время иметь полную картину о текущем статусе задач на проекте.

При этом, конечно же, если вы выявили на проекте слабого участника, так скажем, джуна, у которого есть трудности в выполнении своей части работы, то, естественно, инструменты микро менеджмента будут использоваться.

В общем, на сегодня всё. Используйте с умом эти рычаги, и сможете довести до ума работу всего отдела. А еще переходи на мой сайт, там еще много интересного. Удачи!