Почему подготовка к трансформации команды иногда важнее самой трансформации и как успешно внедрить изменения
Почему изменения — это командная работа? На какие вопросы лучше ответить себе перед трансформацией команды? К какой реакции сотрудников готовиться? И от каких факторов зависит успешность изменений? Об этом и многом другом поговорили с Николаем Кнышом, CTO «Леруа Мерлен». У Николая 15 лет работы в IT, в том числе в Райффайзенбанке и Почтатехе.
Привет! Я — Дмитрий Махлин, партнер и директор по развитию HRlink. Мы с командой продолжаем выпускать подкаст «Кадры, деньги, HRTech». В новом выпуске я поговорил о трансформации команд и моделях построения процессов в компании с Николаем Кнышом, CTO «Леруа Мерлен».
Что такое бизнес-трансформация
На первый взгляд может показаться, что бизнес-трансформация — это оптимизация внутренних процессов в компании. Например, внедрение новой методики работы, такой как Scrum или Agile. Но за этим понятием стоит изменение не столько рабочих процессов, сколько общего подхода компании к работе с клиентами. Поэтому бизнес-трансформация обычно начинается с разработки новой стратегии. С ее принятием меняется и мышление команды, и набор их навыков.
На какие вопросы нужно ответить прежде, чем трансформировать команду
У бизнес-трансформации, как и у любого процесса, есть две основные фазы — дизайн и имплементация. Первая из них занимает больше всего времени и стоит больших усилий. Но трансформация процессов в спешке и без вдумчивой разработки может привести к тому, что изменения не приживутся.
На первом этапе дизайна важно ответить себе на два фундаментальных вопроса. Первый — «зачем нам бизнес-трансформация?». И второй, который углубляет и расширяет значение первого, — «какова наша оптимизационная цель?». Ведь четкое понимание цели помогает бизнесу выбрать подходящую стратегию и методики для ее достижения.
Ответив на эти вопросы, компания может приступить к созданию to-be модели своей организации на всех ее уровнях. От корпоративной культуры и построения работы в целых подразделениях до самых базовых процессов. Все уровни в компании важно адаптировать под оптимизационную цель и новую организационную структуру.
На заключительном этапе дизайна необходимо задуматься о менеджменте изменений. Как адаптировать сотрудников? И есть ли у компании достаточные компетенции? Хватает ли в организации правильных руководителей? Или их, наоборот, слишком много? Ответы на эти и другие вопросы помогут продумать каждый шаг и ни о чем не забыть.
От чего зависит успешность имплементации изменений
После фазы дизайна наступает этап имплементации, на котором важно долго и последовательно работать с командой. У изменений мало шансов прижиться во всей компании, если за ними стоит только один из отделов. Успешные кейсы бизнес-трансформации обязательно включают активное участие руководителей C-level и тех сотрудников, которые знакомы с процессами на местах.
Важно, чтобы заказчиком бизнес-трансформации был сам CEO компании. Это объясняется тем, что для проведения глобальных изменений приходится работать с возражениями на уровне всей организации. А это уже зона ответственности CEO.
Еще один фактор успеха бизнес-трансформации — проводить ее своими руками, а не силами сторонних консультантов. Пока в компании нет внутреннего запроса на изменения, ни один эксперт не поможет их реализовать. Поэтому консультантов лучше использовать в качестве источника экспертизы. Например, чтобы освоить новую методику.
Как донести ценность изменений до команды и помочь ей освоиться
Ключ к успеху бизнес-трансформации — максимально открытая коммуникация с командой. Подробное объяснение причин изменений, их сути и последствий помогут снять напряжение и устранить возможные слухи. Если в какой-то момент вам покажется, что достаточно общаетесь с командой, начинайте делать это в десять раз больше. Поверьте, коммуникации не бывает слишком много.
Чтобы упростить переходный период для коллектива, можно создать матрицу принятия решений. Она проиллюстрирует, кто за что отвечает в новой иерархии. С помощью матрицы принятия решений каждый сотрудник сможет понять, как он влияет на результативность всей команды.
Четыре типа реакции сотрудников
Первая и самая малочисленная группа — те, кто будут полностью поддерживать изменения.
Вторая — сотрудники, готовые разобраться в том, как работают новые инструменты и методики. На них стоит направить максимум внимания и заботы в процессе бизнес-трансформации. Показать им ее преимущества и возможности.
Третья группа — те, кто могут начать внутренний саботаж. Такие сотрудники будут внешне довольны изменениями, но не будут их принимать.
Четвертая группа — самая честная. Эти люди прямо говорят, что не будут работать в новой системе, и увольняются. Это намного лучше, чем оставаться в компании и мешать ей идти к поставленным целям.
Счастливый сотрудник перформит намного лучше, потому что ему самому нравится. А несчастный сотрудник никогда не сможет сделать счастливым клиента. Эти два тезиса определяют атмосферу в любой компании.
Пример построения процессов — матричная структура
В «Леруа Мерлен» используют матричную модель. В компании нет централизованного IT-департамента или дирекции в классическом понимании. Все разработчики задействованы непосредственно в бизнесе и понимают, как их вклад поддерживает и развивает их направление. В чем плюсы такой организации?
Во-первых, матричная модель самая гибкая. Она позволяет соблюсти баланс между бизнес-интересами и техническим качеством решений.
Во-вторых, матричная модель подразумевает набор стандартов и инструментов, которые едины для всей команды.
В-третьих, она помогает соблюдать баланс бизнес-интересов. То есть легко перестроить компанию без бюрократических проволочек, если это потребуется.
К сожалению, матричная структура не подходит компаниям, деятельность которых связана с коммерческой тайной или сохранением интеллектуальной собственности.
Полную версию выпуска подкаста «Кадры, деньги, HRTech» ищите на платформах Яндекс Музыка, Podcast.ru, Google Podcast, Apple Podcast.