Я стала руководителем. Что делать? Статья для тех, кому сложно в новой роли

Привет! Я Вера Осолодкина, аккаунт-директор в диджитал-продакшене Далее. Полгода назад я стала руководителем проджект-менеджеров и активно стала вживаться в новую роль. За это время я успела задуматься о смысле жизни, карьере, команде, провести сотни созвонов и разрулить тысячи ситуаций. Если вы тоже в этой точке, этот текст для вас.

Стать руководителем было моей чёткой целью. Когда я пришла в агентство, я сразу стремилась проявить себя — даже завоевала награду «Восходящая звезда». Её дают самым классным новым сотрудникам. На пути к нынешней должности я была руководителем группы и уже училась растить из джунов хороших специалистов, делегировать задачи, общаться с коллегами.

Руководителями не становятся на пустом месте — это результат той карьерной стратегии, которой ты придерживаешься. Она может быть разной, но абсолютно всем менеджерам нужна поддержка, особенно когда ты растёшь, — кто-то же должен сказать, что всё ок. Этот короткий текст говорит тебе, что всё ок.

Для менеджера важно иметь навык приоритизации, иначе можно утонуть в задачах, проектах и переписках. Поэтому это первое, к чему стоит обратиться в новой роли. Что мне не хватает сейчас, чтобы делать свою работу? Что бы я хотела изменить, а что оставить?

Мне захотелось привнести больше упорядоченности в менеджмент команды, сделать его более четким и структурированным. Поэтому из старых процессов ко мне переехали регулярные приветствия в чате в 10 утра — мне важно, чтобы все чувствовали, что мы работаем вместе, особенно если мы не находимся в офисе. И появились новые, которые помогают и мне, и моей команде оставаться в одном инфополе. Вот они слева направо.

Встреча 1-1

Я сразу пришла и сказала коллегам, что мне нужно понимать, какие у вас задачи и что сейчас в работе. Конечно, мы в рамках чата можем решать какие-то небольшие вопросы по проектам. Но еженедельные звонки позволяют фиксировать, что происходит, какие возникают проблемы, что было сделано для их решения, что в планах на следующую неделю.

Сейчас эти еженедельные отчёты разрозненны, мы все еще в процессе создания единого шаблона, который подходил бы всем. Но проходя этот процесс, мы как раз и создаём то, что будет удобно и мне, и команде.

Индивидуальный план

Я хочу использовать все возможности мотивации команды. План развития по каждому менеджеру — это один из таких способов. Вместе мы фиксируем точки роста и возможности. В будущем это перерастёт в полноценный карьерный трек, где каждый будет понимать, что нужно сделать, чтобы достичь своих личных и профессиональных целей.

Фиксирование

Это помогает навести порядок и в работе с клиентами, и с внутренними специалистами. Формат может быть разным: письмо по итогам встречи с клиентом, договоренности в виде минуток или ретро после релизов. Если информация записана, к ней всегда можно вернуться и точечно проработать.

Для каждого менеджера свой набор процессов, главное — чтобы всё помогало работать, а не создавало действие ради действия.

Общие цели

Идти к результату проще, когда понимаешь, какой он — понятный, прозрачный и достижимый. Я довела до всех участников команды не только цели конкретных проектов, но и цели всей группы и компании. Их понимание также влияет на мотивацию.

Оперировать рисками в принятии любого решения — это один из основных навыков руководителя. Когда ты постоянно видишь ситуацию под углом «что будет, если?», принимать взвешенные решения гораздо проще.

Учиться этому стоит с самого начала карьеры. Когда переходишь на следующий этап, принцип действия остается тем же, даже если вызовы станут больше и весомее.

У нас была ситуация, когда большая часть команды отказалась работать с конкретным менеджером. На проектах это обычное дело: возникают мелкие конфликты, недопонимания, которые устраняются в процессе.

Но здесь ситуация была масштабнее: сотрудником была недовольна вся команда проекта. Ребята регулярно говорили, что работать некомфортно. Передо мной стоял выбор: уволить человека или оставить команду как есть и разруливать, разруливать, разруливать. И оптимальным оказался, как ни странно, второй. В нашей ситуации незачем менять менеджера и погружать нового человека в огромный пласт работы. А терять ПМа, который достигал хороших результатов в других проектах, тоже неправильно.

Поэтому договорились довести проект до конца. Да, бывали конфликты, мы заменили некоторых членов команды (в агентстве это частая история из-за переключения между проектами). Но негативной обратной связи уже не было. Команда осталась — и продолжает выпускать новые релизы и фичи в прод.

Когда я стала руководителем, я беспокоилась, что моих навыков может не хватить для решения вопросов, с которыми ко мне могут прийти. Я тоже так делала — приходила к руководителю, когда не знала, что делать. Теперь мне нужно разруливать это самой.

Тут важно разделять поддержку и микроменеджмент. Когда становишься лидером команды, софт-скилы оказываются важнее хардов. Руководитель не должен заниматься текущими проектами: его задача собрать команду и дать ей условия, чтобы выполнять свою работу.

Конечно, велик соблазн подключиться и решать точечные вопросы. Это привычнее, я знаю, как это делать и делать хорошо, не то что новые глобальные задачи. Но я стараюсь дать команде возможность решать ситуации самостоятельно. У меня есть правило: перед тем, как мы вместе разбираемся с проблемой, я спрашиваю сотрудника, как он планирует решить её сам. И уже от этого отталкиваемся в обсуждении. Это не значит, что мы здесь и сейчас найдем самый лучший вариант. Но участники команды знают, что могут в сложной ситуации прийти ко мне.

Руководящая позиция не значит, что вы теперь один на один с проблемами. Важно помнить, что и у вас есть руководитель или ментор, который поможет в критической ситуации. Вопрос в масштабе: уровень сложных ситуаций с переходом на ступень выше тоже становится серьезнее.

Когда немного пугает, что будет впереди, ты сразу ищешь информацию — а как у других? Что делать, если?…

Для поиска информации нужно охватывать разные источники об управлении командой, коммуникациях, подборе новых людей, психологии. Несколько лет назад я проходила обучение на продакта, и там был раздел о команде — перед своим назначением я снова прошлась по всем темам. Продактам я не стала, но курс мне очень помог.

Ещё стоит тестировать новые сервисы, технологии, чтобы найти то, что удобно именно вам. Я пробовала и Notion, и разные таск-трекеры, и другие программы — всё, что есть в открытом доступе, около 40 сервисов. И этот процесс уже никогда не закончится, потому что хочется улучшить процессы, сделать их прозрачными и комфортными для команды.

Хороший пример, как это сработало у нас: я и команда сталкивались с разными болями на этапе тестирования. Это привело к тому, что мы собрали свои идеи, сделали ресерч других решений и пришли к лидеру этого направления. Вместе мы создали методику, которую уже применяем на своих проектах и скоро масштабируем на всё агентство.

Наш тг-канал: @daleedigital. Тут бывают новости, полезности для работы, вакансии и другой диджитал-движ.

Сайт: dalee.ru