На недавней ecommerce-конференций директор по развитию одного из крупнейших онлайн-ритейлеров поделился опытом цифровой трансформации бизнеса.
Преобразования затронули все направления деятельности организации: от стратегии, управления изменениями, финансовой и коммерческой аналитики, до описания и оптимизации бизнес-процессов, логистики, гибких проектных методик и IT-архитектуры. Это позволило за 4 года добиться увеличения выручки с 44 до 98 миллиардов рублей и 5-кратного роста количества магазинов-складов на фоне возрастающей конкуренции. Удачный выбор формата магазинов (фактически это пункты выдачи товара со склада) позволяет сегодня ритейлеру успешно работать в текущих условиях с минимальными потерями.
Одной из важных мыслей, прозвучавших на выступлении, был призыв сделать подразделение IT полноправным участником процесса преобразований. Что это означает предметно – разберём ниже:
1. Пустите IT в бизнес
Приглашайте директора по IT на совещания, дайте ему право голоса, право делать замечания и выносить предложения. Поощряйте, ну или прививайте бизнесовый подход в работе IT. Стимулируйте руководителей прочих подразделений учитывать IT-составляющую своих инициатив, процессов. “Ой, да там просто всё, сам 100 раз такое на Бейсике делал” – больше не работает. Узкие IT-специалисты, как правило, обладают лучшими практиками и предложат оптимальные пути решения задач – относитесь к ним как к внутренним консультантам.
2. Делитесь с IT-подразделением планами развития бизнеса
Это позволит раньше запустить процессы подготовки преобразований IT-инфраструктуры, синхронизировать изменения процессов между отделами, предотвратить ситуации аврала, которые обходятся дорого.
Кроме того, обсуждение с IT-отделом планов развития бизнеса на ранних этапах позволит избежать сопротивления, которое обычно встречают директивные инициативы, которые могут быть интерпретированы в формате “а нас не спросили, когда решали – вот сами разбирайтесь”.
3. Выделяйте ресурс на рефакторинг
Рефакторинг – процесс улучшения кода – перепроектирование, переработка, без написания новой функциональности.
Рефакторинг касается не только кода. Смотрите на вопрос шире – однажды внедрённые новации требуют пересмотра, обновления, актуализации. Как известно, нет ничего более постоянного, чем временное. Так "минимально жизнеспособный продукт" (MVP) остаётся первой и единственной версией реализованной системы. Например, аналитические дашборды были построены на основе Excel-файлов, которые ежемесячно выгружаются вручную. Так внедряли первоначально, чтобы оценить полезность аналитического продукта. Хотя оптимальнее было бы получать сырые данные из базы и преобразовывать их, исключив человеческий фактор из процесса. Однако формально изменение уже произошло, и никто не возвращается к оптимизации уже реализованного процесса. Так быть не должно.
Что мешает привлекать “айтишников” к организационным преобразованиям? Чаще всего причиной исключения из этого процесса IT-отдела называют один из двух распространённых мифов:
- данные процессы не требуют навыков программирования, являются сугубо коммерческими, а значит не требуют привлечения специалистов по информационным технологиям,
- IT-специалисты излишне бюрократизируют процесс и замедлят темпы автоматизации.
Однако плюсы от подключения IT-специалистов перевешивают минусы. Технические специалисты могут проверить программное обеспечение на предмет безопасности для автоматизации клиентского обслуживания, устойчивость работы системы, разработать правила доступа, предотвратив утечку конфиденциальных данных, а также использование программируемых роботов, масштабировать технологию на работу сразу нескольких подразделений.
Какие ограничения накладывает изолированность IT-отдела от бизнеса?
В недавнем исследовании, посвящённом оценке стоимости данных компании Джеймс Шорт, ведущий специалист Суперкомпьютерного центра Сан-Диего, и Стив Тодд, вице-президент по стратегии и инновациям в Dell Technologies, обнаружили, что для топ-менеджеров большинства организаций хранение и защита данных, доступность для сотрудников с целью принятия бизнес-решений на их основе, а также анализ больших объёмов данных, являются весьма болезненными вопросами. Фактически речь идёт о зоне ответственности IT-отдела. И если внутри отделов информационных технологий эти вопросы и решаются, то они не находят отражения в принятии ключевых бизнес-решений, и превращении данных в реальную ценность для компании.
Таким образом, чтобы снять ограничения и повысить эффективность преобразований, необходимо действовать в трёх направлениях:
- Включать IT-специалистов в рабочие группы и стимулировать активное участие в совете директоров;
- Синхронизировать планы развития с планами IT-преобразований;
- Совершенствовать однажды внедрённые IT-решения, закладывая под это необходимый ресурс.