Инновации — это PR

Skyeng — круп­ней­шая Ed-Tech компания в стране. Кон­тент-ди­рек­тор ком­па­нии Ми­ха­ил Сверд­лов от­ве­ча­ет за образовательный контент внутри компании, сле­дит за эф­фек­тив­но­стью обу­че­ния, во­вле­чен­но­стью и другими образовательными и бизнес метриками.

В ин­тер­вью Максиму Шпаковскому, основателю направления продуктовых дизайн-спринтов Focus агентства Aventica, он рас­ска­зал:

- Расскажи немного про себя, про свою роль в компании.

Я отвечаю за образовательный контент как продукт, увеличение метрик образовательного эффекта, вовлеченности и прогресса учеников на всей линейке продуктов компании. Сейчас команда контента состоит из ста сорока человек. Это полный цикл продакшена и весь процесс product discovery — от ресерча до создания, и последующего постоянного развития и улучшения каждого из курсов на всей линейке курсов для детей, взрослых, корпоратов, школ и вузов.
Плюс мы делаем:

- Давай поговорим про инновации. До интервью мы с тобой общались, и ты высказал очень интересную идею о том, что инноваций не существует.

То, как сейчас используется слово «инновации» — это PR и дешевый маркетинговый ход. На мой взгляд, это часто история освоения бюджета в корпорациях и попытка компенсировать ценности и качества основного продукта, потешить свое эго об очередной релиз, реализовать указы Президента, если ты госкомпания. Внутренние акселераторы очень круто раскачивают корпоративную культуру, дают другой взгляд на вещи, меняют мышление людей, они начинают задавать себе вопрос: "А что, так можно было?"

Я это видел в рамках своей работы в банке и в телекоме, вижу во всех индустриях от ритейла до химической отрасли, когда читаю тренинги по продуктовой разработке или дизайн мышлению.

Лично для меня то, что сейчас называют инновациями — это продукты, которые нашли свой product market fit. То есть, это продукты/сервисы, которые решают конкретные проблемы пользователей. Можно ли назвать успешные продукты на рынке инновациями? Придумал ли Uber такси, Netflix — кинопрокат, а Tesla — машины? Часто это переупаковка существующего десятилетиями на рынке в то, что на острие сегодня, помогает с вызовами и форматам в реальном мире здесь и сейчас. Иногда столетиями.

Очень круто Саша описал эту дилемму и то, что мы делаем в онлайн образовании, а как его трансформируем делился мыслями я. При этом понятно, что есть классический RnD и НИОКР, но таких продуктов единицы, да и они живут в рыночной экономике, а не в парадигме количества патентов или пресс-релизов.

- А если мы посмотрим на человека, которому постоянно что-то нужно. На человека, который готов делать больше, чем должен по своим обязанностям. Кто этот человек? Можешь описать портрет внутреннего предпринимателя?

Есть два типа людей.
Первые, я их так называю, — люди с каменной задницей. Они могут взять инструкцию и просто фигачить. У них есть некий чек-лист, и они очень качественно и дотошно все выполняют. В принципе, если эта инструкция хорошая, результаты будут достигнуты. Открываешь книжку Стива Бланка и смотришь то, как надо идти пошагово в создании продута. Открываешь книжку Фицпатрика и смотришь, как надо делать CustDev. Берешь успешный продукт с зарубежного рынка и бережно переносишь на наш.

Такой человек, он скорее всего не предприниматель, он просто обычный, хороший исполнитель. Просто прилежный проджект, который выполняет свою работу на 120%.

По поводу второго типа. В твоем интервью Леша Тур сказал, что инноватор, как тот пионер, который может, прикрыв торчащую из спины стрелу, воодушевить коллег, сделать что-то новое вопреки сложившимся привычкам и нормам поведения. Наверное, всё так. И про стрелу, и про воодушевить.

В целом, если говорить не про предпринимателей, а про человека, который занимается созданием потоков ценностей, новых продуктов, трансформацией, неважно, чего именно, этот человек — признанный лидер команды. И конечно же Е-шечки по Адизесу, люди, которые ищут пути решения задачи, а не оправдание.

Когда я принимаю ребят в команду, кроме ассессмента и кейс собеседования, я прошу пройти 4 теста. Тест Адизеса (PAEI), тест Герчикова на мотивацию, тест на эмпатию, тест на психотип. И на основании этого в том числе принимаю решение, впишется ли человек в команду, сможет ли он предвосхищать ожидания и выдавать результат выше ожидаемого.

- А вы в Skyeng помогаете такими людям? Как-то их поддерживаете точки зрения процессов?

В Skyeng есть такой принцип, что нет проблемы ошибиться, есть проблема не встать. Всегда есть право на ошибку. Это раз.

Два — это отсутствие бюрократии. Команды роста, discovery team должны быть в таком положении, чтобы в них не втыкали копья и не вставляли палки в колеса все сервисные команды, такие как hr, юристы, финансисты, безопасники.

Третья история, которую я бы выделил, это прямой доступ к телу человека, принимающего решения, желательно высокого уровня. Отчитываться на уровне правления. Вот это идеальная история. Ты показываешь/согласовываешь направление, ты показываешь результат. Не показываешь направление, не показываешь результат, то минус одна попытка. Как жизни в компьютерной игре. Но при этом у тебя все возможности, карт бланш должен быть предельным. Плюс ты не можешь беспредельничать, будь то стартап или крупная корпорация. А у правила “Fake it till you make it” есть один важный подпункт — ты обязан на берегу понимать, что затащишь, иначе станешь героем документалки, если повезет как Элизабет Холмс.

Есть задача – я хочу запустить продукт, а дальше у тебя есть комплексная реальность: есть какие-то возможности, ограничения, риски, которые надо учитывать, есть команда. Дальше ты смотришь, как ты из точки А в точку В дойдешь. Дойдешь в точку В хорошо, дойдешь в точку С – тоже иногда бывает неплохо, главное, чтобы на берегу была такая опция в DoD, да и сам DoD.

- А таких людей можно выращивать, воспитывать? Или, условно говоря, либо человек такой, либо нет.

У настоящих предпринимателей есть чуйка. Она либо есть, либо нет. Это интуиция предпринимательская, я не уверен, что это можно натренировать всем. Что часто можно услышать в Skyeng — “тренировать перцептрон”. Это когда ты системно анализируешь лучшие практики рынка и тесты внутри компании, понимаешь, почему тот или иной эксперимент взлетел и запускаешь следующий, кратно увеличивая свои шансы на успех. Это как спорт и мышцы.

15М человек посмотрели новый ролик Дудя про Долину и продолжили хотеть стать вторым Цукербергом, создавая очередного “убийцу Facebook”. Мне вообще кажется, что большинству и не стоит быть предпринимателями. Есть история про 1%, так мне кажется, что реальность еще суровее. Предпринимательство — это риск. Большой вопрос, надо ли его вам этот риск брать? Не важно, ты ставишь на кон свои деньги, деньги инвестра или бюджет подразделения - это все равно ответственность. При этом интересно, что последнее время, многие хотят стать продактами. Видимо зарплата кажется более высокой. Хочется верить, что среди продактов хотя бы 90% — предприниматели. Так как продакт — это и есть предприниматель (да, можно по чек-листу, но его нужно регулярно пополнять). Ок, ну хотя 90% senior product owners. Интересно, кто-то делал исследования на эту тему в продуктовой тусовке России? Кстати, советую сделать самоаудит и аудит команды продактов, я использую 2 файла и в собеседованиях и в оценки компетенций команды: таблицу навыков продакта и Skill-set менеджера Skyeng

- Да, надо погуглить. А давай про дешевые эксперименты еще поговорим. Дай совет, как можно дешево протестировать свою идею и уже прийти не просто с презентацией к “президенту”, а с каким-то артефактом материальным.

Первая история это аналитика. Аналитика может быть внутренняя, если у тебя есть данные, может быть внешняя. Это может быть рынок, прикидка того, что может на этом рынке произойти. И анализ конкурентов.

Вторая история это опросы. Опросы CastDev, массовые опросы, качественные и количественные и так далее. Леванда центр и вот это все. Третья история это MVP. Можешь его проверить коридорными исследованиями на 10-20 пользователях. Но здесь ты проверяешь не продукт по большей части, а интерфейс. MVP можно сделать сразу в Figma/Sketch кликабельным с или без дизайнера.

Четвертая история как опция, это моя любимая тема с Revenue sharing. Чтобы быстро что-то сделать, тебе надо быстро получить ресурсы. А ресурсы в корпорациях невозможно быстро получить. У тебя есть ресурс твоей команды, это единственный ресурс, который у тебя есть. Или же ты можешь идти по партнерской модели, Revenue sharing. Партнерская история это когда ты чужой продукт взял или запаковал под white label и попробовал продавать. Либо просто с каким-либо партнерам начинаешь разрабатывать продукт, ты ему платишь потом из потенциальной прибыли того, что ты получил. Подробнее я писал про этот подход вечность назад, с тех пор в нем запустил десяток проектов.

- А ты знаешь про методологию дизайн спринтов? Применяете ли вы ее у себя? Это методология Google, которая тебе за неделю упаковывает пошагово инструменты дизайн-мышления. Начинаешь с воркшопа, потом пилишь прототипы и сразу тестируешь их на пользователях.

Мы похожий подход используем в работе. Как у нас строится процесс:

Критерием успеха дизайн спринта для меня является то, что мы прошли все стадии выше, что у нас есть финализированный артефакт по проекту с требованиями к разработке, разработка эти требования завалидировала. Есть таск в Jira на эту разработку. Всё уже ушло на следующую стадию. И счастье.

- У меня последний вопрос. Как на вас повлияла удаленка в связи с карантином: все ускорилось, замедлилось? Как у вас дела вообще?

У нас ничего не изменилось. У нас 90% команды и раньше работало удаленно во всех часовых поясах. А так, по-моему, круто периодически команду взбадривать новыми ощущениями и амбициозными задачами.
На компании, которые, как и мы, работали с понятно настроенными процессами, коронавирус никак не повлиял, кроме, пожалуй, следующего. Появились новые возможности и вызовы. Люди не сидят на месте, а в хорошем смысле пользуются ситуацией, реализуют свой потенциал. Мы запустили в помощь образованию в России интерактивные тетради Skysmart. 10 дней до первой рабочей версии, за 3 недели более 60000 учителей и более 3М домашек выполнено. Практически никакой поддержки извне, чисто на ценности. Вот он product-market fit. Решение проблемы пользователя, удобство и простота использования.

Мне не близко, если честно нытье со слезами, помогите-помогите. Кризис — время возможностей. Сложное для всех время, но тем не менее создающее плацдарм для нового или усиления старого. Не все бизнесы выживут, но появятся новые.

- Миша, спасибо тебе огромное, что нашел время. Было очень интересно. До встречи.

Это третья часть серии интервью, в рамках которой Максим Шпаковский исследует инновации в корпорациях и технологическое предпринимательство. #инновации #продукт #MVP #Skyeng