43 успешных совета. Используйте в хаотичном порядке для лучшего эффекта.
Ставить ТЗ голосовыми сообщениями.
- Не отвечать на обратную связь и требовать, чтобы с тебя ее добились.
Бросай все дела, делай другое дело срочно! Для нужного эффекта повторять по три раза в неделю.
Тратить часы на совещания, суть которых можно описать в задачи за 15 минут.
- Не выплачивать зарплату, потому что клиент ещё не заплатил.
- Зацикливать на себе текучку. Срываться на сотрудников за то, что они сами не могут решать проблемы.
- Делегировать все на одного человека-многоручку.
- Винить человека-многоручку в провалах проекта.
- Противоречить своим ТЗ, выдавая их за ТЗ сотрудников.
- Унижать сотрудников при клиенте.
- Быть всегда правым. «Да, это так, но это не так».
- Всегда говорить: «Да что там делать-то? Там же все решается за 5 минут, ну максимум 30».
- Не прописывать регламенты и должностные инструкции. Ведь это мешает росту.
- Написать овердофига инструкций на вообще все процессы и заставить перестать думать самому.
- Попросить сотрудника сделать маркетинговую стратегию для клиента в воскресенье вечером. Стратегия нужна в понедельник. Брифа нет.
- Иметь систему постановки задачи, но не придерживаться ее.
- Часто менять мотивацию.
- Акцентировать внимание только на косяках и игнорировать успехи сотрудников.
- Заставить планировать задачи, писать задачи, структурировать задачи, сегментировать задачи, группировать задачи, рассказывать, как ты работаешь с задачами по три раза на день, а потом требовать: «А ты вообще их сделал?»
- Требовать от сотрудника описать то, как будет делать рутину.
- Поставить несрочную задачу, а через час или сутки спросить, почему она не выполнена.
- Поставить задачу и потом с удивлением спрашивать, кто поставил эту задачу и зачем ее сделали.
- Снять задачу с сотрудника и обвинить его в том, что он не боролся за задачу.
- Попросить поставить ТЗ другому человеку голосовым сообщением. После провала поставить абсолютно другое ТЗ напрямую. Сказать, что «вот это и нужно было».
- Поставить задачу, потом перенести её на три дня, забрать задачу по причине, что она не выполнена.
- Публично что-то пообещать клиенту, не спросив о возможности реализации или необходимом для этого времени, технических возможностях. И потом требовать: «Я же пообещал».
- Переделывать (как правило, ухудшать) то, что сделал сотрудник, и сказать, что вот же, руководитель сделал «лучше».
- Попросить зайти на пять минут и оставить сидеть на двухчасовом совещании.
- Требовать от сотрудников инициативу.
- Игнорировать инициативу.
- Наказывать за инициативу.
- Объявить мозговой штурм и любую высказанную идею гасить контраргументами или «остроумными» шутками.
- Заставить интровертов ходить на корпоративы.
- Спихивать обучение новых сотрудников на «старых» (не уменьшая при этом объёма необходимой к выполнению работы).
- Просить сотрудника подождать до вечера, передвигая совещание с шести вечера до десяти. В десять объявить, что сегодня ничего не получится, и так многократно.
- Требовать успех от задачи, не разбираясь в вопросе, но иметь собственную точку зрения, подкрепленную поверхностным прочтением статей пятилетней давности.
- Требовать ответ сотрудника после рабочего времени. Ночью или в выходной — и возмущаться, что не отвечает.
- Собирать с сотрудников деньги на подарки к дню рождения других сотрудников.
- Требовать от сотрудника ответы во время его отпуска или больничного. Ну все равно же отдыхаешь.
- Больше давите на жалость, совесть и чувство вины. Сотрудник — ключевой, кроме него никто не может помочь.
- Контролируйте каждый шаг. Сотрудник должен знать, что за ним наблюдают.
- Никогда не поощряйте! Никогда! А то привыкнет и расслабится.
- Не позволяйте сотруднику быть умнее вас. Фирма ваша, правы в ней можете быть только вы.
Данный чек-лист собран из множества образов руководителей маркетинговых агентств. А что добавили бы вы?
1.1K
показов
98K
открытий
8
репостов
"И да начнётся ср*ч"
Всё было бы хорошо, если бы не было правдой только на половину.
В идеальном мире идеальных сотрудников и тупорылых руководителей, мотивированных одним только своим эгом список должен быть распечатан и повешен на самое видное место. И конечно, потом его можно не соблюдать, потому что если у тебя уже огромное эго, работать с ним таким несистемным способом неэффективно.
А в мире реальном, когда необходимо подбирать ключики к работе сотрудника, подпинывать, хвалить, требовать и выслушивать — половина инструментов окажется не только естественной, но и эффективной техникой работы. Нужной даже для самого сотрудника. Потому что он тоже не идеальный человек и требует обратной связи и элементов манипулирования. Просто это должно быть направлено на рост сотрудника И компании, а не банального эго руководителя.
Приведу только пару примеров.
7. Делегировать все на одного человека-многоручку.
Если готовишь этого человека к чему-то большему, или сам это выполняешь, и поехал в отпуск — это очень правильный, разумный ход. Конечно, по приезду будет качественный и благожелательный (если только не "мы знамя потеряли") разбор полётов, показаны сильные и слабые стороны. Возложить на одного "всё" можно, и спрашивать соответственно этому можно, просто не на всех и не всегда. Так мощные лидеры и растут.
23. Снять задачу с сотрудника и обвинить его в том, что он не боролся за задачу.
Это вообще очень важный ход. Понять, как будет двигаться человек. Если человек не борется за свою работу, за свои идеи, за свой подход к тому, как это делать — он винтик. Если ты поощряешь личностный рост человека, надо смотреть, будет ли он отстаивать своё.
Плохой пример, но всё же. Спецназовцев когда отправляют на задание, они сияют. Попробуй одного из группы оставить дома, сказать "это сделают другие" — тебя разорвут.
28. Попросить зайти на пять минут и оставить сидеть на двухчасовом совещании.
Иногда на таких совещаниях за 5 минут выясняется такое, что двух часов может еще и не хватить. Из-за 5 минут можно потерять целое направление, филиал или полугодовой бюджет.
41. Контролируйте каждый шаг. Сотрудник должен знать, что за ним наблюдают.
Если сотрудник отвечает за бюджет страны или является носителем сведений особой важности — пусть никогда не забывает, что за ним следят.
В общем, я к чему. За текст спасибо, очень интересно. Но хотелось бы большей системности — увидеть, как это со стороны сотрудника (они разные, если и ленивые, немотивированные, расстроенные и тд), что на самом деле должен делать руководитель (не списком руководствоваться, о думать о людях и компании).
Зашел тут к вам на 5 минут, и уже полчаса читаю-пишу...
День добрый! Все правильно написали. В каждом из пунктов есть подводный камень. Тут главное понимать, что всё имеет место быть у каждого руководителя. НО если какой-то из пунктов превращается в некий "стиль управления", то есть переходит в статус "нормы", то это уже перебор.