Чего не надо делать, когда пытаешься замотивировать людей
И что надо делать, чтобы замотивировать. Перевели и адаптировали статью Рона Каруччи — соучредителя компании Navalent, которая помогает генеральным директорам и руководителям в лидерстве и изменениях
Порой лидеры просто применяют некую «мотивационную технику», о которой они читали. Люди видят насквозь это поверхностное, навязанное усилие. Кажется, они просто ставят галочку: «Я сегодня мотивировал кого-то». Но мотивация — не то, что вы навязываете людям. Они всегда сами выбирают, быть ли им мотивированными — выкладываться ли по полной, проявлять ли инициативу, предлагать ли радикальные идеи.
Единственное, что могут сделать лидеры, — создать условия, при которых другие захотят или не захотят быть мотивированными
Хвалить мимоходом
Например, бросить на бегу: «Эй, я тут утром краем глаза глянул отчёт — классная работа, молодец!»
На первый взгляд ничего плохого. Похвалили ведь. Но, во-первых, такой фидбек не содержит конкретики. Во-вторых, это говорит о поверхностном знакомстве с результатами работы — а ведь человек долго старался над отчётом.
Сотрудник может принимать такое обращение как нечто обезличенное, неинформированное и недостаточное. И совсем плохо, если такие «молниеносные» похвалы — единственная форма признания, которую даёт руководитель.
Благодарить из чувства вины
«Спасибо тебе, что вчера ты взял у меня эту задачу в 20 вечера, просидел всю ночь, всё сделал как я просил и даже лучше. Не знаю, что бы я без тебя делал», — и другие вау-вау.
Это все виды похвалы, когда руководители вынуждают сотрудников применять сверхусилия. Взамен звучит нечто рефлекторное: «Как же я это ценю!». Такая похвала на собственном чувстве вины начальника.
И ещё хуже хвалить так публично. Это происходит, когда вина обостряется и босса прямо-таки распирает чувство благодарности: «Давайте все поаплодируем Кате за ту потрясающую презентацию, которую она собрала!»
☝🏻 Это ещё и манипуляция, мол, Катя, ты молодец, смотри, все тебе хлопают — значит, и в следующий раз ты можешь быть молодцом и сделать то же самое.
Честнее было бы сказать: «Поаплодируем Кате за ту потрясающую презентацию, которую она собрала. А всё потому, что я и сам забыл попросить её до 20 часов, потому что изначально забыл об этом утреннем собрании».
Хвалить за выдуманные заслуги
Начальник отдела говорит сотруднику: «Просто чтобы ты знал, я сегодня утром рассказывал директору о твоей потрясающей работе». А потом подмигивает, мол: «Видишь, я за тебя!». А потрясающей работы никакой и не было.
Деланная улыбка сотрудника — «Ой, что вы, не стоило, спасибо» — говорит, что и правда не стоило. Это подрывает доверие сотрудников к лидеру. И демотивирует — лидер считает сотрудника таким среднячком, которого не за что взаправду похвалить перед директором.
***
Вот, что можно сделать, чтобы создавать среду для мотивированных сотрудников.
Попросить рассказать историю
Ничто так не подтверждает отличную работу сотрудника, как слова руководителя: «Это потрясающе. Расскажите, как ты это сделал?»
Задать такой вопрос, а потом внимательно послушать — вот признание вклада человека в общее дело. Когда руководить уважает историю, скрытую за работой, то уважает результаты и сотрудника, который их достиг.
А ещё так можно заглянуть в голову человека — как он решает проблемы, где у него сомнения, какие части работы ему нравятся и что заставляет его гордиться собой. Эти идеи пригодятся позже, когда сотрудник начнёт получать новые задания.
Встраивать похвалу и благодарность в контекст
Тут всё просто — объяснить сотруднику, как его усилия вписываются в достижение общих целей компании. На конкретике! Это особенно важно знать рядовым исполнителям.
Например, джуну-разработчику будет ценно знать, что его кусок кода встроился в архитектуру важнейшей части интерфейса, которая влияет на бизнес. Или стоит иногда говорить копирайтеру, что благодаря его текстам выросла конверсия сайта. А бариста в кафе говорить, что именно из-за его яркой улыбки люди по утрам идут в наше кафе — а не через дорогу, где бариста депрессивный.
Признать затраченные усилия
Ни один существенный вклад в работу не обходится без личных затрат со стороны того, кто этот вклад делает. Пожертвовал ли сотрудник временем с семьёй или подвергся рискам при работе с крупным проектом — важно дать понять, что ты знаешь, какую цену они заплатили.
Только не надо говорить что-то вроде: «Твои заслуги неоценимы, а вклад огромен, и чтобы я без тебя делал». Стоит быть конкретным: «Я знаю, что ты вчера сидела до ночи с презентацией, пропустила вечер с семьёй и толком не отдохнула».
За конкретикой стоит эмпатия — в отличие от пустого «Чтобы я без тебя делал», руководитель фокусируется на человеке и его личности, а не делает из него винтик в механизме. Пусть и очень нужный винтик.