Как бережливое производство помогает компаниям увеличить прибыль в 2 раза. Личный опыт и реальный кейс

С наступлением кризиса, последовавшего вслед за падением курса рубля и карантином, выросло количество компаний, которые заинтересовались бережливым производством. Только в усложняющихся экономических условиях они задумались над способами повышения эффективности работы. Хотя раньше, когда я предлагал свои услуги, многие из них относились к теме оптимизации или эффективности недоверчиво, не вникая в суть и отвергая возможность улучшить то, что есть.

Почему-то, собственники компаний в России зачастую ждут какого-то знака свыше, какого-то более подходящего момента, чтобы проводить изменения. И вот сейчас такой момент наступил – правила игры поменялись, и теперь ты либо что-то предпринимаешь и продолжаешь жить, либо просто чего-то ждешь и погибаешь.

Большинство моих клиентов приходят по сарафанному радио, потому что узнают о реальном результате работы от коллег по цеху или знакомых. Увы, только так обычно в некризисное время появляется доверие и интерес к бережливому производству. Мне же хочется популяризировать у нас эту тему, чтобы у людей менялось мышление, и они готовы были всегда искать, признавать и устранять свои несовершенные бизнес-процессы, выводя производство на новый уровень.

В этой первой статье я рассказываю, что такое бережливое производство и привожу в пример кейс своего клиента.

О том, что это за концепция, я расскажу простыми словами, ориентируясь на свой опыт в сфере, который достиг уже 9 лет. Работая в крупнейших агропромышленных компаниях страны – “Мираторг”, “Сибирская аграрная группа”, я прошел путь от менеджера по улучшениям до руководителя Департамента БП. Затем ушел в свободное плавание и сотрудничал с KDV, «Газпромнефть», ГК ЛЕТО, ВладМива и др. Основная специализация – предприятия, производящие продукты питания, но, в целом, технологии, о которых я буду упоминать, применимы и к другим отраслям.

Бережливое производство – это такая организации бизнеса, которая увеличивает производительность труда, устраняя все виды потерь. В формирование новой культуры предприятия вовлекается весь персонал.

Если еще проще, это алгоритм по поиску причин бесполезных действий в работе и разработке улучшенного процесса. Специалист по бережливому производству по сути просто обращается к логике и смотрит свежим взглядом на процессы, которые работали годами. Он видит ошибки в работе там, где их не видят руководитель и исполнитель процесса, потому что глаз «бережливца» уже натренирован на обнаружение потерь.

Система бережливого производства применяется во многих крупнейших компаниях мира, какую ни возьми. В России сформированы отделы БП на предприятиях РУСАЛ, СИБУР, СБЕРБАНК, КАМАЗ, Группа ГАЗ, ОМК, Росатом.

Кажется, такая хорошая система должна была быть придумана за рубежом, но это не совсем так – ее разрабатывали в СССР 100 лет назад.

Точнее говоря, первую концепцию изобрели в Америке в 1920-х годах, и уже тогда ее применял Генри Форд. Но примерно в те же годы советский инженер Алексей Гастев предложил свои идеи, которые были направлены на повышение эффективности работы людей, а не техники, как у американцев. В СССР концепцию не оценили, а в, например, Японии очень даже.

Совместив американские и советские идеи бережливого производства, Тайити Оно создал новую систему и начал использовать ее на заводе Toyota. В итоге, компания, стала лидером на рынке производства автомобилей и достигла высоких показателей эффективности.

Обидно, что целый век советские и российские компании игнорировали идеи соотечественника, в то время как другие страны развивали эту концепцию и активно ее использовали.

Когда компании спрашивают меня, поможет ли технология бережливого производства конкретно им, я говорю так: технология применима к любому бизнесу, где есть человек и его работа. Если есть человек, значит, есть полезные и бесполезные действия, которые он совершает, когда производит продукт.

Привожу пример, чтобы было понятнее. У меня был клиент – производитель куриного яйца. Задача состояла в том, чтобы увеличить производительность упаковочного участка.

На этой фабрике я увидел такую картину: по конвейеру передвигаются яйца, сортировочная машина-автомат собирает их в упаковки, а упаковки выпадают на конвейерную линию и двигаются к сотруднику. Сотрудник берет одну упаковку за другой и складывает их в одну стопку. Далее, когда собирается необходимое количество упаковок, сортировщица берет стопку, делает поворот, наклон и шаг, чтобы уложить ее на поддон. Таких сортировщиц несколько.

Когда поддон заполняется, грузчик перемещает полные поддоны со стопками упаковок яиц в зону складирования. Поддоны стоят в зоне складирования и ждут, когда упаковщицы освободятся. В этот же самый момент яйца давят на подложку, она прогибается и раскалывает скорлупу. Яйца разбиваются, соседние становятся грязными, марается и сама подложка. Появляется брак.

Что думает топ-менеджмент фабрики об этом процессе? «Мы всегда так делали», или «когда мы купили производство, этот процесс уже был…». Руководители зачастую уже не видят недостатков в работе, они привыкли к тому, что так было всегда, и им достаточно сложно признавать свои ошибки. Но, как правило, когда показываешь менеджерам потерю и совместно с ними разрабатываешь решение, они радуются, что можно делать еще лучше.

Что видит в этом процессе специалист по бережливому производству? Лишние движения, простои в работе сотрудника, который просто ждет, пока до него доедет лоток. Видит, как поддон сначала уезжает в угол, а потом приезжает обратно. Одни и те же действия, да еще и дополнительное – сортировка разбитого яйца.

В производстве есть 8 видов потерь (бракованный продукт – один из них), и у меня, к примеру, за 9 лет работы, глаз уже наметан на быстрое определение каждого из видов. Я понимаю, что и как нужно изменить, и знаю, как исключить тупой и бесполезный процесс. Конкретно этой фабрике предложил пересмотреть расположение оборудования, изменить схему работы сотрудников, сократить расстояние между участками и этапами работы.

В ответ, как и почти всегда, встретил сопротивление и отговорки – «туда ничего не влезет», «люди не будут успевать», «сотрудники будут перерабатывать, придется им платить больше». Руководство фабрики мой совет, в итоге, все-таки приняло, и после всех высказанных опасений участок трансформировали.

В результате получился конвейер непрерывной передачи яйца. Он начал работать по-другому, и 2 сотрудника оказались уже не нужны. Количество битого яйца снизилось на 2%, больше не стало простоев и задержек. Поток производства ускорился и производительность возросла на 22,2 %. Все это наглядно я изобразил на картинке ниже.

Конечно, специфика работы у всех компаний разная. И пример яйца недостаточно убедителен, например, для производителя печенья. Он думает, что у него все по-другому, но, на самом деле, у него все то же самое – если оцифровать его работу по системе бережливого производства.

Вообще, достаточно сложно убедить руководителя внедрить изменения. Как правило, я провожу аудит в компании в течение одного дня, составляю перечень выявленных зон улучшения, скрытых резервов с замечаниями и предложениями. Предлагаю два варианта – самостоятельно отработать план или привлечь мою команду, чтобы отработать зоны роста до качественного и устойчивого результата.

Многие менеджеры говорят мне, что у них «итак все хорошо», но Россия не была бы в конце рейтинга стран по производительности труда, если бы все действительно было так хорошо.

Другие руководители все же решаются и пробуют обновить свои управленческие подходы. Тогда, на каждый рубль, потраченный, на профессионала по бережливому производству, они получают отдачу. В частности я стараюсь, как минимум, отбить 3 рубля производства от 1 рубля, вложенного в меня. Иногда больше.

Как происходит такой расчет на примере рассказанного проекта по яйцу:

За смену сохраняется 2400 шт яиц, что составляет 720 000 штук в год (300 дней). В бюджете остаются средства, которые могли уйти на зарплату 2-х сотрудников. Поскольку они больше не нужны, предприятие экономит :

(45000 рублей зп * 2 человека ) * 12 месяцев = 1 080 000 рублей в год со всеми выплатами.

Рост производительности труда увеличивается на этом участке на 22,2%. Соответственно, экономия происходит и благодаря сокращению ежедневных переработок для выполнения плана, что в среднем составляет:

(10 человек смена * 2 часа переработки в день * 250 руб сред/час со всеми выплатами) * 20 дней в месяц переработок * 10 месяцев = 1 000 000 рублей в год.

А еще дополнительные бонусы, которые мы не берем в финансовый расчет, но имеем в виду: меньше бракованной упаковки от битого яйца, меньше штрафов от продуктовых сетей, меньше штрафов за “холостой” простой автотранспорта, меньше расход электричества, надежнее процесс, более спокойные и счастливые люди без переработок.

Я уверен в том, что людей в нашей стране нужно менять. Хватит уже управлять “из кабинетов”, хватит сидеть на планерках и искать/назначать, “кто дурак”. Надо учиться помогать своим же коллегам, подчиненным, создавать себе искусственный кризис, меняя компанию в хорошие времена, а не ждать настоящую катастрофу, которую мы наблюдаем сейчас.

#бережливоепроизводство #производство #производительностьтруда