Подводные камни во время Ревью 360: как взять от ревью максимум и не набить шишек
Иногда люди работают годами и не понимают: что делать, чтобы вырасти? В этом помогает ревью 360. Но оно часто ассоциируется у сотрудников с бессмысленной оценкой и не всегда показывает возможности для роста. Рассказываем, какие сложности возникают во время ревью и как действительно получить от него результат.
Привет! На связи HR Teach & Development Lead – Олеся Миросенко. Мы в компании ADHUNT внедрили ревью 360 с нуля. Из хаоса в виде нескольких ссылок, анкет и десятков вопросов мы превратили это в рабочий процесс. Но без набитых шишек, увы, не обошлось.
Мы выделили 5 сложностей, которые возникают при проведении ревью. Мы лично сталкивались с ними, так что на все грабли уже наступили за вас и приготовили рекомендации.
Если вы тоже проводите или только планируете внедрить ревью 360 — эта статья для вас.
Что такое ревью 360 и для чего оно нужно
Ревью 360 — это метод оценки персонала на основе обратной связи. Сначала участники заполняют опрос, а затем проводится встреча с обсуждением результатов.
По итогам ревью сотрудники получают отчет, где можно посмотреть свой результат в баллах по каждой компетенции и увидеть развернутую обратную связь о том, что получается хорошо, а что можно делать лучше.
Это помогает вовремя скорректировать возможные проблемы и удержать ценных людей в команде — но только если процесс ревью организован правильно.
Поговорим о трудностях, которые могут этому помешать.
Трудность 1. Выбранные компетенции не влияют на продуктивность сотрудника
Компетенции — это критерии, которые помогают сориентироваться в работе сотрудника и оценить его деятельность. По сути это показатели, которые можно измерить в количественном соотношении.
Подумайте: какие компетенции важны для каждого конкретного сотрудника? Чем отличается эффективный сотрудник от неэффективного в рамках конкретной должности?
Следите, чтобы вопросы не подразумевали ответ «Да» или «Нет». Максимально полную обратную связь получится дать только с помощью открытых вопросов. Например:
Плохо: Вам нравится, как работает Петя?
Хорошо: Что является сильной стороной в работе Пети и что он может делать лучше?
Ответ на первый вопрос будет неинформативным: руководитель дает субъективную оценку и может раскрыть лишь одну деталь в работе сотрудника, которая ему нравится. При этом сотрудник получит похвалу, но не развивающую обратную связь.
Трудность 2. Сотрудники выбирают нерелевантных респондентов
Часто сотрудники выбирают в качестве респондентов близких друзей или людей, с которыми вообще не взаимодействует в рабочем пространстве.
И мы их понимаем: всегда есть соблазн отправить анкету друзьям или тем, кто тебя не очень хорошо знает, — чтобы тебе точно поставили хорошую оценку. Но это непродуктивно.
Донесите до сотрудников, что анкету лучше высылать тем, кто может дать конструктивную обратную связь. То есть коллегам, которые взаимодействует с сотрудником в рабочих проектах и могут оценить уровень вовлечения, качество и скорость работы.
В противном случае сотрудник получит высокие оценки («Особо с ним не взаимодействую, но вроде нормально работает»), и в моменте это будет выглядеть хорошо. Но реальной картины видно не будет. Сотрудник не поймет, какие навыки ему нужно подтянуть, чтобы получить повышение или улучшить результаты.
Выбирая нерелевантных респондентов, сотрудник просто отнимает у себя оценку.
Трудность 3. Непредсказуемая реакция на оценку
Во время ревью есть две крайности: человек либо ожидает услышать хороший отзыв о своей работе и резко воспринимает критику, либо не способен принять похвалу и осознать свои заслуги.
Донесите до сотрудников, что ревью — это сбалансированная оценка. В ней есть как похвала, так и критика.
Польза ревью в том, что сотрудник получает не общую, а разностороннюю оценку: от руководителей, коллег и подчиненных. Так каждая сторона видит, как ее воспринимают люди, с которыми она соприкасается в разных рабочих контекстах. И это дает самую полную информацию о собственной эффективности.
Трудность 4. Некачественные ответы на вопросы
Кажется, что сотрудники отвечают на вопросы для галочки? Возможно, они банально устают заполнять анкету.
Сократите количество вопросов, оставив только самые важные. Комбинируйте открытые и закрытые вопросы так, чтобы сотрудники не уставали. Оптимально задавать 4-5 вопросов на одну компетенцию.
Также не забывайте, что руководителю заполнять отчет о сотруднике легче, чем сотрудникам друг о друге. Просто потому, что руководитель лучше понимает технические нюансы и каждый день видит работу подчиненного.
Поэтому в анкету для руководителей включайте больше открытых вопросов, а для линейных сотрудников — больше закрытых. Например, в анкете сотрудника может быть 2-3 открытых вопроса, в анкете руководителя — 3-4.
Трудность 5. Руководитель не готов участвовать в ревью
К 2024 году корпоративная культура изменилась — особенно в IT-среде, где люди легко переходят с одного места работы на другое. Сейчас в интересах компаний бороться за сотрудников и уделять внимание их вовлеченности.
Для людей сегодня важна комплексная обратная связь. Если руководитель это недооценивает, то может столкнуться с выгоранием сотрудников и потерять ценный персонал.
А еще руководителю не нужно организовывать ревью самостоятельно. Для этого есть HR. Это по сути помощь руководителю в удержании сотрудника, его мотивации и определении точек для дальнейшего развития.
Подведем итог: как не зафакапить ревью 360?
Формулируйте вопросы так, чтобы с их помощью можно было оценить эффективность сотрудника и дать полную обратную связь
Донесите до сотрудников, что в качестве респондентов важно выбирать людей, с которыми они активно и часто взаимодействуют по рабочим задачам. Иначе ревью не будет иметь смысла.
Предупредите сотрудников, что цель ревью — определить как сильные стороны, так и зоны роста. Так вы дадите понять, что в ревью будет и похвала, и конструктивная критика.
Не перегружайте сотрудников вопросами. Соблюдайте баланс между вопросами с открытым ответом и выбором вариантов.
В новой реальности люди ценят обратную связь. Если вы HR — мотивируйте руководителей участвовать в ревью и максимально содействуйте им в этом. Если вы руководитель, помните, что ревью — это действенный инструмент для повышения вовлеченности и удержания персонала.
Мы в ADHUNT помогаем организовывать ревью 360 и налаживать HR-процессы в компаниях. Проводим диагностику и подключаем опытных HR с образованием в психологии и ICU-коучинге. Заглядывайте к нам на сайт и записывайтесь на бесплатную консультацию.
Интересно, т.к. в моих предыдущих местах работы не было оценок и ревью, сейчас - есть. Хорошо увидеть, как организован процесс со стороны HR
Ну всех подводных камней вам все равно никто не раскроет, поэтому со стороны HR раскрыли вам поверхностно, но очень хорошо!
спасибо, очень интересно!
Ревью нужная штука, но затык тут есть с честностью и откровенностью сотрудника при заполнении анкет
Мне кажется, действительно самое важное - это чтобы участники понимали свою индивидуальную цель прохождения ревью
Здравствуйте! Спасибо, что поделились своим мнением. Нам жаль, что в вашей практике ревью выглядит подобным образом. Хотелось бы отметить, что ревью — это, в первую очередь, инструмент. И конечно, многое зависит от того, как именно, для чего и где его применять. А также от умения его использовать корректно и готовности сотрудников совместно работать над развитием команды (через развитие компетенций каждого отдельного участника). Одна и та же практика в разных местах может работать на разные цели и отличаться по содержанию.
Прокомментирую так, как это видим мы.
1) Чтобы получать полную, корректную и конструктивную обратную связь от коллег, важно, чтобы они умели ее давать. Эта компетенция не приходит сразу, особенно если не было ранее опыта оценки и обратной связи для других сотрудников. Чтобы вероятность полезной обратной связи повышалась, важно обучать сотрудников через предварительную установочную информацию/ встречи/ тренинги, проводить ревью с ними таким образом, чтобы они на собственном примере видели ценность подобных разборов и формировали свои критерии оценки деятельности, а также повышать доверие друг к другу и ценность развития на уровне организационной культуры компании. Конечно, если сотрудник опасается каких-либо последствий для себя в случае откровенной обратной связи (как положительной, так и отрицательной), он будет стараться дать ее максимально нейтральной = бесполезной для коллеги. Также, если сотрудник не видит ценности в оценке, то он не будет стараться сделать ее полной и полезной для другого, не будет анализировать его деятельность. В этом случае процесс становится формальным. Как избежать этого и выстроить развивающую и открытую корпоративную культуру — это тема для отдельной дискуссии.
2) Выбор сотрудников для оценки предоставляется самому человеку. Важно, чтобы анкеты ревью уходили тем, кто действительно в теме работы сотрудника и может поделиться своим видением (даже в рамках отдельного процесса). Сложность в том, можете вы оценить другого или нет, может находиться на этом этапе, если список оценщиков собран не совсем корректно. В случае, если Вы действительно не можете оценить другого, имеет смысл проговаривать это открыто и уточнять, почему сотрудник выбрал именно вас, что он хотел бы от вашей обратной связи. Это можно делать как напрямую, так и обсуждать с HR.
Также узкое место в данном случае может быть в области составленной анкеты: всегда ли понятны вопросы и компетенции, о которых спрашивают. Возможно, имеет смысл что-то уточнить или переформулировать, здесь может быть полезно тоже делиться своими мыслями и впечатлениями с HR или тем лицом, которое определяет методику оценки.
3) Относительно связи ревью и уровня должности и оклада по итогу разбора. В некоторых компаниях процесс ревью напрямую привязан к данным изменениям. Да, такие решения возможны, и у компаний есть на это свои аргументы. Мы много обсуждали это внутри команды и видим следующее ограничение: такой подход даёт возможность сотрудникам манипулировать обратной связью, тогда оценка может ощущаться небезопасной в некоторых случаях. Работая с темой оценки и роста, мы отражаем следующее видение: ревью может быть частью индивидуального плана развития сотрудника, решение же о его росте принимается на основании суммы параметров. Важно, чтобы ревью оставалось развивающей практикой, а не точкой давления, чтобы сотрудники могли оставаться открытыми и заинтересованными именно в профессиональном росте компетенций, который по итогу приводит их к карьерному продвижению.
Мы ещё раз благодарим вас за комментарий. И желаем, чтобы на вашем профессиональном пути встретились те кейсы, которые помогут увидеть пользу развивающих практик.
Гладко пишут на бумаге, но я нигде не видел, чтобы такие ревью проводились не для галочки. Да и откуда мне знать какие стороны у коллеги, если я не его руководитель или ментор? Соответственно, и коллегам обо мне? А чтобы приходила конструктивная обратная связь — это вообще фантастика. По итогу оценка всё равно ставится руководителем «на глазок», и хорошо, если вам повезло с руководителем.
По факту такие ревью используются лишь как предлог, чтобы объяснить, почему не повышают зарплату. Ну и доносить что-то до сотрудников при типичном подходе бесполезно. Они быстро увидят лицемерие от таких заявлений.