Что такое модель делегирования и как ее использовать?

В этой статье описаны основные стили лидерства. Вы узнаете, чем отличаются уровни делегирования, и при успешном ознакомлении научитесь правильно распределять задачи между подчиненными.

Перевод статьи Мария Чупахина, агентство «Интериум».

Делегирование полномочий не возникло просто так, из ниоткуда. Дело было даже не в том, что однажды кто-то решил разделить свою рабочую нагрузку между членами своей команды и ввел термин «делегирование».

Делегирование основано на целых моделях делегирования, и эти обширные модели подкрепляются тщательными исследованиями. Это испробованные и протестированные модели, которые могут быть использованы для улучшения вашей техники делегирования.

Что такое модель делегирования полномочий? Модель делегирования можно разделить на две части. Первая часть модели – это модель ситуационного лидерства. Это та часть, которая объясняет, какой стиль лидерства следует использовать в соответствии с характером ваших подчиненных. Во второй части описываются 5 уровней делегирования задач. Это позволит вам назначать задания и следить за ними таким образом, чтобы обеспечить эффективность времени наряду с качественными результатами.

Модель ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства достаточно обширна. Это руководство для лидеров, которые могут выбирать между четырьмя предлагаемыми стилями лидерства. Вот четыре стиля лидерства:

Действенный лидер – это тот, кто общается лучше всех, хотя это общение только одностороннее. Такие лидеры могут выдавать приказы весь день напролет. Такой стиль предназначен для команд, члены которых обладают минимальными знаниями, опытом или навыками для выполнения поставленной задачи.

Продающий

Второй тип стиля лидерства — это продающий стиль или наставнический.

Вы будете «продавать» задание своей команде. Эти лидеры должны уметь объяснять так, чтобы каждый член команды мог получить четкое представление о задачах и результатах.

Участвующий

Участвующие или поддерживающие лидеры сохраняют авторитет, но в то же время позволяют своим подчиненным принимать собственные решения. Такой стиль идеально подходит для команд, где очень способные и самостоятельные сотрудники. Лидер в данном случае может помочь в принятии важных решений, чтобы обеспечить плавный рабочий процесс.

Делегирующий

Наконец, есть лидер делегирования полномочий. Они полностью отдают эту задачу в руки своих подчиненных, основываясь на тех моделях делегирования, которые они предпочитают. Делегирующие лидеры, как правило, также берут на себя роль и трех других типов.

Согласно модели ситуационного лидерства, лидер должен принять стиль в соответствии с характером команды. В отличие от других моделей лидерства, эта модель предполагает, что вы учитываете особенности своей команды и принимаете соответствующие решения. Вы можете быть удивительным продавцом, но это не гарантирует успеха в качестве лидера продаж. Однако если ваша команда легко поддается влиянию, это позволяет вам использовать свои навыки убеждения. Эта стратегия увеличивает шансы на признание и успех как лидера.

Как лидер, вы имеете право проверить навыки членов вашей команды. Вы можете наблюдать за поведением каждого человека во время выполнения задачи, можете узнать о навыках подчиненных с течением времени или запланировать регулярные опросы, чтобы получить эту информацию. Основываясь на полученной информации, вы заметите, что существует четыре типа людей.

Первый тип – это те, у кого есть умение и сила воли делать все, что им поручено.

Второй – про тех членов команды, которые способны, но им не хватает мотивации.

Третий тип – люди, которые не являются квалифицированными, но они очень мотивированы на работу. И наконец, некоторые члены команды не будут иметь ни навыка, ни силы воли, чтобы сделать то, что нужно.

Делегирование задач

Если ваша команда представляет собой смесь четырех типов работников, что в основном и происходит, то делегирование будет работать идеально. Да, у вас все еще есть один общий стиль руководства. Но что касается отдельных делегированных задач, вы можете использовать различные методы, чтобы убедиться, что каждый работает в меру своих возможностей. Например, для опытного члена команды, которому не хватает мотивации выполнять свою работу, вы можете стать настоящим лидером. Строгий порядок может быть толчком, который им нужен, чтобы использовать свои способности. Для других вы можете дать больше свободы. Имея в своих руках большую часть власти принятия решений, они могут чувствовать себя ответственными, и это может вызвать их продуктивность.

5 уровней делегирования полномочий

Для реализации этих стилей лидерства модель делегирования предполагает 5 уровней назначения задач. Начиная с 5 уровня, подчиненным предоставляется максимальная независимость. Лидер имеет установку на то, что подчиненный выполнит поставленную задачу и выполнит ее при необходимости. Уровень 1 — это полная противоположность. В этом случае лидер должен оказывать максимально возможную помощь. Подчиненный нуждается в большом содействии, чтобы обеспечить качественный результат.

Остальные уровни между этими двумя крайностями находятся посередине. Например, уровень 3 — это место, где и руководитель, и подчиненный прилагают усилия. На уровне 4 лидер должен предложить больше, чем подчиненный, на уровне 2 подчиненный вкладывает больше, чем лидер.

Ни один из этих уровней не является четко ограниченным. Общее эмпирическое правило состоит в том, чтобы иметь две крайности на уровне 1 и 5 , и настроить остальные в соответствии с потребностями ситуации. Всем руководителям предоставляется автономия для контроля того, что происходит на каждом уровне в отношении их команды и организации.

Вся вышеперечисленная информация применяется одновременно в реальной жизненной ситуации. Есть много советов и трюков для корректного делегирования, но самый важный из них заключается в том, что вы используете свое оценивание сотрудников и 5 уровней, чтобы принять правильное решение.

Существует 3 возможных сценария развития событий. Первый – это когда вы, как лидер, случайным образом выбираете, кто и что должен делать. Вы назначаете задачи, не взвешивая тип задачи с навыками отдельного человека. Как вы уже могли догадаться, это худший вид делегирования.

Другая ситуация заключается в том, что вы использовали первую часть модели делегирования. Вы определили слабые и сильные стороны каждого подчиненного. Теперь у вас достаточно знаний, чтобы понять, кем какая часть может быть выполнена наилучшим образом. Таким образом, вы делегируете полномочия и задачи, основанные на этих знаниях. Однако вы просто говорите каждому человеку «Иди и сделай это». Последний сценарий в идеале является лучшим приложением. Основываясь на выявленных навыках, делегирующий использует различные стили лидерства, чтобы добиться наилучших результатов от каждого подчиненного.

Модели делегирования весьма полезны, изучив основные типы и уровни делегирования, вы сможете значительно повысить производительность своей команды.