C&B как HR продукт

Меня зовут Владимир Оглоблин. Я могу быть Вам полезен при проектировании и разработке HR-продуктов и карьерных стратегий. Как Вы уже догадались, я являюсь адептом продуктового подхода. Сегодня я попробую построить рассуждение о мотивации сотрудников.

Содержание

Я исхожу из того, что ключевым продуктом, который создает HR, является рабочее место. Для разных бизнесов нужны разные рабочие места. Создавать рабочие места, менять рабочие места, например, перераспределяя между ними функции, задачи, можно на разных основаниях. Например, у нас изменилась технология и она требует других операций от сотрудника, то есть его другого поведения. То есть рабочее место – это, в том числе, такой набор требований к поведению человека, который его займет. Сначала мы создаем представление о том, что человек должен делать, а уже потом – каким он должен быть, чтобы это делать.

Чтобы человек что-то делал, у него должен возникнуть мотив – внутреннее стремление и желание это что-то сделать. Мотивы активизироваться под воздействием внутренних и внешних факторов. Меня мама воспитала с комплексом отличницы и я не могу не доделать эту работу. Или «если я не сделаю эту работу, мне не заплатят денег и я умру с голода». В первом случае – внутренние факторы. Во втором – внешние.

Человек – существо свободное, делает то, что захочет. Чтобы он сделал то, что мне нужно, у меня есть всего три способа:

Как несложно догадаться, у человечества большой опыт применения всех этих способов как по отдельности, так и их различных сочетаний.

C&B в этом смысле – это такая функция, которая помогает бизнесу построить рассуждение о том, что такого интересного предлагает бизнес и это его рабочее место человеку, чтобы он согласился демонстрировать определенное поведение.

Капитализм построен на системе обмена. Мы тебе деньги, ты себе на них то, что захочешь. Но! Человек – существо сложное. Оказывается кроме денег ему еще чего то надо. Больше того, есть исследования, которые показывают, что деньги вообще не являются ключевым фактором изменения поведения. Важным, даже гигиеническим, но точно не ключевым. Далеко не все люди согласны совершить что угодно за деньги. Повышение зарплаты как таковое не меняет поведение сотрудника. Он через 3 месяца к этому повышению адаптировался, подтянул затраты к новому уровню. И вот ему снова не хватает.

Поэтому в общем виде мотивацию делят на материальную и нематериальную. Не хлебом, как говориться, единым.

Вернемся на шаг назад. Люди разные. У низ разные мотивы. На них по-разному влияют одни и те же стимулы. В этом смысле сложно построить рассуждение о мотивации «вообще». Но существенно легче построить его для конкретной целевой аудитории сотрудников.

Вот у нас есть какой-то клиент – например, соискатель-водитель. И мы хотим «продать» ему продукт - «вакансию, рабочее место». И он готов его «купить», обменять на свое поведение. У этой целевой аудитории будут свои особенности: образ жизни, ценности,культура, представления о плохом и хорошем, определенные знания и навыки. В зависимости от этих представлений будет складываться их мнение о том – какое «рабочее место» хорошее, а какое-так себе. Вот для IT стартапа смузи в офисе – это хорошо, а для водителя – это слово богупротивное, которое в приличной компании пацанов и употреблять-то неудобно.

«Место хорошее, зарплата – отличная, но пахать придется так, что не вздохнуть» – и вот уже часть аудитории не готова меняться, обменивать свои «напряги» на эти «ништяки». Проще оставаться «плохим». Ну,хорошо, не плохим, но таким середнячком, троечником.

Очевидно, что среди аудитории «водитель-соискатель» можно выделить сегмент, у которого есть мотив «пахать и зарабатывать». И, если мы именно эту аудиторию хотим привлечь, то и продукт «рабочее место» будет соответствующим.

Фичи продукта ограничены возможностями бизнеса – их рентабельностью. Он не может платить больше определенных границ. И инвестировать в мотивационные элементы рабочих мест тоже не может выше определенных границ.

На что стоит обратить внимание.

Полезно помнить, что инвестиции в мотивационные фичи – это инвестиции. Строго говоря, главным критерием оценки внедрения тех или иных фич, будет ответ на вопрос – прибыль на рубль инвестиций в персонал увеличилась или нет.

Какие же «ништяки», простите, элементы продукта C&B, мы можем использовать?

Есть такая концепция «кафе». Приходят сотрудники в компанию и набирают набор того, что им действительно нужно, из того, что предлагает им компания. Вот выделили мы бюджет на обучение сотрудника в год, а как ты лично его потратишь – это уже твой выбор. Или вот компенсирует компания тебе определенные категории затрат на определенную сумму, а сами статьи ты выбираешь уже сам. Хочешь на стоматолога, хочешь на обучение детей, хочешь на ремонт машины.

А еще есть концепция «вовлеченности персонала», которая говорит, что на уровень вовлеченности влияют такие факторы как отношение руководства, прозрачность бизнес-процессов, удовлетворенность результатами своего труда, автономность и самостоятельность, возможности обучения и развития, признание и обратная связь, условия труда и репутация работодателя. У разных консалтинговых компаний списки могут быть чуть разными, но направление мысли в целом понятное.

Или вот модель Социального стандарта, как возможность независимой оценки факторов нематериальной мотивации для конкретной аудитории на рынке труда. Когда сообщество само определяет значимые для него факторы через опрос, а работодатели могут на основе этого менять свой набор элементов мотивации.

Иллюстрация. Когда-то давным-давно, когда трава была зеленее, таксисты работали за зарплату в таксопарках. Ну, и еще премию, конечно. И выплата этого счастья была ежемесячная. Потом появились модели, при которых роль (поведение) водителя менялись. И возникла необходимость поиска более конкурентоспособных и ориентированных на данную целевую аудиторию «элементовмотивациирабочегоместа». И появились выплаты «день в день».

Иллюстрация 2. Когда-то в магазинах были штатные кассиры. Рабочее место создавалось работодателем таким образом, чтобы купить у сотрудника все его рабочее время. Потом появились аутстаффинговые модели, которые позволяли изменить рабочее место таким образом, чтобы его мог занять на час (на 2, на 3) любой подготовленный человек. Изменился продукт, изменились требования к поведению, изменилась сама цепочка разделения труда и список ее участников (аутстаффинговые компании, их программы обучения под разных клиентов, их системы работы с персоналом и т.д.).

Что дает нам продуктовый подход при формировании подобного списка? Не надо придумывать велосипед, достаточно вспомнить про цикл HADI (гипотеза-действие-данные-выводы)

Сотрудник на рынке труда «меняет» свое поведение на различные материальные и нематериальные блага, которые предлагает ему работодатель. Список и размер этих благ формируются на двух ключевых основаниях: конкурентоспособность и представления целевой аудитории работников и соискателей. С одной стороны бизнес не может дать больше, чем позволяет его цепочка создания ценности. С другой – представления данной целевой аудитории создают ограничения в применения тех или иных возможных элементов мотивации.

Задача HR в этом смысле – постоянный поиск, создание и развитие наиболее конкурентоспособных элементов мотивации от вознаграждения до отношения руководства, сочетающих интересы бизнеса и интересы сотрудников для данного целевого сегмента рынка труда.

Если Вам понравилось – можете меня поругать в комментариях.

Если хотите сделать это лично, то HR продукты и карьерные стратегии мы обсуждаем по четвергам на еженедельных встречах HR Product Owners Club и в телеграм https://t.me/HRProductOwnersClub

Если вы хотите «подумать об меня» о Ваших HR-продуктах или карьере, то меня не сложно найти в сети.