Примеры стратегий организаций и их эффективная разработка

Руководитель каждой организации или бизнес-направления (блока) хотел бы иметь правильно оформленную детальную и эффективную стратегию. Но далеко не у всех есть выделенные специалисты или помощники, которые могли бы и умели бы разрабатывать и оформлять стратегии развития. В данной статье рассмотрим примеры компонентов стратегии организации и ссылки на готовые решения, которые можно применять сразу без специального обучения.

Стратегия в широком понимании – это система взаимосвязанных многоуровневых целей, показателей, проектов и задач по достижению целей. Плюс нормативные документы, в которых всё это оформлено и регламентировано, таблицы бюджетов, в которых сделаны все финансовые расчёты. Примеры таких стратегий: базовая (сохранение текущей позиции на рынке), антикризисная (снижение издержек или преодоление негативных внешних воздействий), активный рост и расширение бизнеса.

Стратегия в узком понимании – это цели, показатели и задачи для конкретного уровня в организации (одноуровневая). Например, стратегия развития блока розничного бизнеса, стратегия развития бизнес-процесса «Кредитные карты».

Уровни стратегии в широком понимании (минимум 3), на которых разрабатываются все компоненты (цели, показатели, проекты и задачи, документы, бюджеты):
- организация в целом;
- бизнес-направления (блоки);
- бизнес-процессы (или подразделения – главные участники процессов).

Способы оформления целей:
- модель «Дерево целей» (Рис. 1);
- модель «Стратегическая карта» (Рис. 2 и 3) – это аналог дерева целей, только с добавлением дорожек и горизонтальных связей между целями;
- обычный текстовый список.

1. Соответствие требованиям и видению акционеров (собственников) организации
2. Исполняемость и понятность персоналу
3. Адекватность (эффективность в текущих условиях)
4. Правильность оформления и непротиворечивость

Приведём примеры из опыта работы разных организаций по несоблюдению каждого отдельного свойства.

Первый пример. Внутренние подразделения организации (включая высшее руководство) разработали и предложили эффективную, понятную и исполняемую стратегию, но она была не поддержана акционерами. У них было своё отличающееся видение развития организации. В итоге акционеры заказали разработку стратегии у консалтинговой компании, а Председателю правления и нескольким топ-менеджерам пришлось покинуть организацию из-за несогласия работать в новых условиях.

Второй пример. Высшее руководство организации при согласовании с акционерами сразу заказало у консалтинговой компании разработку стратегии развития без активного привлечения внутренних подразделений. Стратегия вышла в соответствии с ожиданиями акционеров, эффективная, но не исполняемая по отдельным направлениям и блокам. Главная причина – сопротивление персонала изменениям и низкая корпоративная культура (включая низкий уровень зрелости бизнес-процессов), а также непроработанность в стратегии отдельных особенностей и специфики организации. В результате часть новой стратегии осталась только "на бумаге" (на дисках), а реализация прошла частично.

Третий пример. Разработали исполняемую, правильно оформленную (комплексную) и поддержанную акционерами стратегию. Начали готовить и осуществлять её реализацию с выделением всех необходимых ресурсов. Но через 3 месяца стратегия оказалась неадекватной и неэффективной из-за того, что начался мировой финансово-экономический кризис. Поэтому она была полностью отменена, и в срочном порядке была разработана антикризисная стратегия с совершенно другими целями, планами и бюджетами.

Четвёртый пример. Иногда проблемы с реализацией стратегии возникают из-за того, что она оформлена не системно и не правильно. Т.е. нет единой системы взаимосвязанных целей (стратегических карт), показателей, проектов, задач. А есть много текстовых разрозненных документов (каждый на 20-30 страниц), которые между собой частично не согласованные и иногда даже противоречивые. Отсутствие детальных проработанных связей стратегии с другими компонентами корпоративной архитектуры (в первую очередь с бизнес-процессами) – тоже относится к этому примеру.

Сейчас в Интернете большое количество информации про методологию и теорию стратегического планирования и управления. Но руководство и собственники (акционеры) организаций желают видеть реальные примеры стратегий, опыт стратегического развития конкурентов, успешные практики из разных отраслей. Именно эту информацию автор систематизирует в «Сборнике стратегий развития организаций» [1]. Приведём далее несколько примеров (Рис. 1-5). Стратегические карты не обязательно привязывать к каким-либо методологиям разработки или управленческим теориям. Они в первую очередь должны иметь практическую направленность и соответствовать требованиям заказчика стратегии (собственников бизнеса).

У автора есть знакомые генеральные директора и председатели правлений организаций, которые самостоятельно на своих компьютерах разрабатывают наиболее важные стратегические карты и компоненты стратегии верхнего уровня. Обычно они выполняют эту работу в самом конце рабочего дня или по вечерам, когда можно спокойно сосредоточиться на стратегическом планировании. В крупных и средних организациях в разработке и согласовании стратегии (в широком понимании) должны принимать активное участие следующие руководители.

- Директор по развитию
- Директор департамента бизнес-архитектуры или начальник управления организационного развития
- Начальник планово-аналитического управления или директор финансового департамента
- Директора бизнес-блоков (бизнес-направлений)
- Директор по маркетингу
- Директор по персоналу
- Директор по ИТ

Разработку стратегии в части бизнес-моделирования и регламентации обычно выполняют бизнес-аналитики и специалисты по организационному развитию, а в финансовой части – специалисты по бизнес-планированию и финансовые аналитики.

Чтобы не разрабатывать стратегии и документы с чистого листа, минимизировать стратегические риски и применить успешные практики рекомендуем материалы, которыми уже воспользовались многие организации.

- Готовые стратегии под разные требования и условия [1]
- Готовые модели процессов для реализации стратегий [2]
- Готовые нормативные документы (положения, порядки, регламенты, политики) и формы документов [1] и [3]
- Книги и практические пособия [4] и [5]

Стратегия организации (в широком понимании) должна разрабатываться в профессиональной системе бизнес-моделирования (например, Business Studio) и должна быть обязательно встроена в комплексную цифровую модель организации (корпоративную архитектуру). В рамках единой платформы и базы данных компоненты стратегии детально связываются с бизнес-процессами, организационной и ролевой структурой, стратегическими и операционными рисками, а затем с ИТ-архитектурой (приложения, сервисы) и физическими компонентами (оборудование, ресурсы). Такой подход будет работать на практике и приносить стабильные результаты.

[1] Сборник стратегий развития организаций (для всех отраслей).
[2] Сборник типовых моделей процессов для организаций всех отраслей.

[3] Большая библиотека бизнес-аналитика и специалиста по бизнес-процессам.
[4] Исаев Р.А. Оптимизация всех бизнес-процессов организации: руководство к действию. – Инфра-М, 2024.
[5] Исаев Р.А. 1200 показателей KPI бизнес-процессов и примеры оптимизации. – Инфра-М, 2024.

Автор
Исаев Роман. Российский эксперт по организационному и стратегическому развитию, управлению бизнес-процессами и ИТ.
ГК «Современные технологии управления» Партнёр.