Управление HR продуктами как... продукт

Меня зовут Владимир Оглоблин. Я могу быть Вам полезен при проектировании и разработке HR-продуктов и карьерных стратегий. Сегодня мы говорим об управлении HR продуктами как продукте.

В общем виде мы можем принять, что управление это такой виде деятельности, который обеспечивает предсказуемое достижение цели (результата) за счет организации взаимодействия людей в цепочке разделения труда (команде, организации).

Есть такое мудреное импортное слово как фреймворк. Его можно обозначить как набор взаимосвязанных элементов, необходимых для обеспечения предсказуемого результата. Только в области управления проектами выделяют около 15 разных фреймворков. Плюс отдельные фреймворки для решения разных задач (творческих, клиентских и т.д.). Можно сказать, что это набор системных элементов, достаточных для обеспечения предсказуемого результата.

Несмотря на то, что сами элементы разные в разных фреймворках, можно попытаться выделить сами места, которые должны быть в системе управления. Которые в продуктовой парадигме можно назвать фичами управления как продукта.

С этой позиции, достаточно очевидно, что основным результатом (продуктом) труда любого руководителя, менеджера, управленца является создание и развитие фреймворка управления вверенным ему объектом.

Этим задана разница между деятельностью эксперта и деятельностью управленца. Став руководителем отдела рекрутмента, Вы перестаете быть рекрутером. Вашим продуктом становится не закрытие вакансии, а обеспечение предсказуемости ее закрытия.

Возможности применения того или иного фреймворка ограничены. С одной стороны, у каждого из них свои плюсы и минусы, границы применения как и у любого инструмента. С другой, ключевым ограничением является культура как набор ценностей и принципов. Если Вы по-настоящему искренне не являетесь носителем ценности доверия, то Вам удастся только имитировать гибкие методологии. Главным ограничением для внедрения того или иного фреймворка как раз и является культурный код состава реальных менеджеров.

Для проектирования фич нам нужны те или иные способы их визуализации. Я для удобства называю их табло или экраны. Чтобы команда могла делать что-то совместно у нее должно быть какое-то количество специальным образом организованных экранов, на которых она может удерживать все, что с ней происходит. Кроме того, это позволяет ввести образ «верстака», на котором разворачивается табло. Так, мы понимаем, что должно быть табло План, а вот верстак под ним может быть любой – битрикс24, weeek, даже доска в общем кабинете может выступать в роли верстака.

Из каких фич и на каких табло состоит управление как продукт?

Табло Роли и статусы. Собственно разделение труда в той или иной команде. У разных фреймворков они разные. В нотации (стандарте) PMBOOK в Вашей команде будет один набор статусов и ролей (руководитель проекта, менеджер проекта и т.д.). А в нотации Agile – другой. У разных фреймворков будут разные способы организации табло – требований и алгоритмов работы с данными на табло. В классике проектного менеджмента проектирование ролей и статусов происходит до реализации проекта. В гибких методологиях может осуществляться динамически. Например, на основе Team Canvas.

Табло Клиент. Возможно, это ТЗ. Возможно, это список стейкхолдеров и их ожидания. Это может быть User Story. Может быть Вы используете CJM или путь сотрудника. И даже Релиз как презентация результатов работы Клиенту становится часть этого табло. В рекрутменте мы уже научились строить «воронки» для соискателей, но как это ни парадоксально, не строим их для внутренних заказчиков, хотя именно они и являются теми, кто нам платит за наш продукт.

Табло Продукт. Где-то в тайном месте должно быть текущее описание нашего продукта, табло, на котором мы можем фиксировать и видеть запланированные и реализованные изменения в Продукте. «Нам бы схемку, аль чертеж, мы б затеяли вертеж». Кстати, о схемах – на практике небольшим командам бывает удобно использовать Miro в качестве верстака для этого табло. На этом же экране можно фиксировать глобальные цели.

Табло Показатели. Но еще удобнее цели видеть в отцифрованном виде вместе с показателями, которые демонстрируют (или не демонстрируют) наш прогресс. Если есть возможность, то этот экран можно расширить до табло Аналитика.

Табло Задачи. Правда хорошо бы, чтобы команда видела и понимала весь объем, стоящих перед ней задач и их распределение между собой? Из описания Продукта и запланированных изменений самым естественным образом формируется список задач.

Табло Календарь. Наш основной ресурс – это время. Собственно, календарь – это ключевой и простой инструмент резервирования, распределения и учета времени, которое мы тратим на решение стоящих переда нами задач. Организация совместного календаря позволит не проспать встречу. Правила работы с календарем помогут не потерять результаты этой встречи.

Табло Эффективность. Мы же хотим быть более продуктивными? Изучать что-то новое, чтобы повышать производительность? Делать продукты с меньшими затратами усилий и ресурсов, но более высокого (или точнее достаточного для клиента) качества? Так во фреймворке SCRUM появится Ретроспектива. А во фреймворке Ford – регулярное совещание по качеству со своей повесткой, дашбордом. Для HR специальный бонус – именно здесь прячется обычно план индивидуального развития – задачи моего личного изменения поведения на основе новых знаний, умений, навыков, способностей, необходимых для изменения моего продукта.

Табло Знания. У нас возникают документы, записи. Мы их создаем, меняем. Где-то должно быть место, в котором они хранятся, учитываются. Где мы можем их найти и применить. Можно представить это в виде командной википедии, в которую вносится все, что нам надо знать для создания продукта и эффективного взаимодействия друг с другом или с клиентом. Лучше, когда это место одно. Лучше, когда оно с навигацией и поиском. Но, да, начинать можно с хоть с общего диска и правила хранения и обработки записей. С другой стороны, создано огромное количество специализированны систем управления знаниями и можно легко подобрать подходящее решение.

Итого.

Менеджер создает особый продукт, который можно назвать «фреймворк» управления. Он представляет собой набор взаимосвязанных элементов. Способы организации этих элементов зависят, прежде всего, от ценностей и принципов людей, которые их пытаются применить.

При проектировании собственного фреймворка важно помнить не только о списке фич, но и об их взаимосвязи. Да, это конструктор, но у разных сочетаний разных элементов – разные последствия. Если мы при внедрении общего календаря не подумали о необходимости (может быть даже в будущем) решать задачу анализа продуктивности (затрат времени), то есть высокий риск выбора неподходящего верстака (инструмента).

Для HR задача несколько усложняется. С одной стороны, продуктом HR менеджмента будет создание фреймворка управления HR командой. С другой - кто как не HR влияет на формирование общекорпоративного фреймворка и может помочь разным командам связаться в единый корпоративный механизм достижения целей? С этой точки зрения, можно зафиксировать, что одним из продуктов HR деятельности является формирование и развитие общего фреймворка управления организацией.

Если Вам понравилось – можете меня поругать в комментариях.

Если хотите сделать это лично, то HR продукты и карьерные стратегии мы обсуждаем по четвергам на еженедельных встречах HR Product Owners Club и в телеграм https://t.me/HRProductOwnersClub

Если вы хотите «подумать об меня» о Ваших HR-продуктах или карьере, то меня не сложно найти в сети.