{"id":9208,"title":"\u0412 \u043a\u043e\u043c\u043c\u0435\u043d\u0442\u0430\u0440\u0438\u044f\u0445 \u043d\u0430 vc.ru \u043f\u043e\u044f\u0432\u0438\u043b\u0438\u0441\u044c \u0441\u0442\u0438\u043a\u0435\u0440\u044b","url":"\/redirect?component=advertising&id=9208&url=https:\/\/vc.ru\/promo\/326527-lyubite-rugat-servisy-vk-etot-tekst-dlya-vas&placeBit=1&hash=032d65c70fe5fc63c371cf935d9281ebe7529d9359ff65d7499233043c93d674","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Vitaliy Myshlaev

Командная осознанность — что отличает лучшие продуктовые команды

По мнению главного продакт-менеджера из Atlassian с одиннадцатилетним опытом.

Оригинальный материал на Medium.

TL; TR:

  • Командная осознанность (shared understanding) — главный навык отличной продуктовой команды. Это отличает просто хороших команд от отличных.
  • Лучший продакт-менеджер — не тот, кто знает ответы на все вопросы. А тот, кто убедился, что его команда понимает, что нужно делать, для кого и почему.
  • Личный опыт команды Ducalis.io по внедрению командной осознанности. Процесс долгий, сложный, но результаты отличные.

Как стать хорошим продакт-менеджером

Если погуглить и почитать Quora, находятся такие списки.

  • С конкретными навыками: аналитика, UX/UI, клиентские интервью и исследование, умение делать A/B-тесты и так далее.
  • С общими: иметь эмпатию, стратегическое видение, быть проактивным, адаптивным, искать непреднамеренные последствия.

Но все же набор конкретных навыков для изучения хороших продакт-менеджером понять несложно.

Два подхода к принятию решений про продукты

После сотни часов кастдев-интервью с продакт-менеджерами отчетливо видно два подхода:

  1. Супергерой — знающий все ответы и решающий все вопросы в команде.
  2. Фасилитатор — помогающий команде понять и принять решение.

Ловушка продуктового консультанта

Супергеройство вдохновляется образом Стива Джобса — быть единоличным гением, который видит будущее, его не интересует мнение сотрудников, он один знает, что нужно делать.

Супергеройство порождает ловушку: превращение в продуктового консультанта из менеджера продукта.

Продуктовый консультант — человек, знающий ответы на все мелкие вопросы про продукт.

Супергеройство в продакт-менеджменте до добра не доводит

Лично мне очень понравился опыт Шерифа Мансура, продакт-менеджера Atlassian с одиннадцатилетним опытом.

Кадр из видео What is product management? — Agile Coach с официального канала Atlassian

В начале своей карьеры Шериф полагал, что продакт-менеджер-супергерой знает ответы на все вопросы. Что в итоге породило проблему: Шерифу пришлось давать ответы на почти все вопросы касательно продукта, даже «поставьте кнопку тут», «сделайте ее синей», «запрос к API должен выполняться таким образом» и так далее. И в какой-то момент его команда завалила его этими вопросами, на которые он отвечал без остановки.

Во время очередного разговора с начальником Шериф начал рассказывать много нюансов, которые они хотят сделать с командой, какие и куда поставить кнопки, как он перегружен вопросами. Однако получил фидбек, что мало думает над глобальными стратегическими вещами и не работает над ними.

Проблема продуктового консультанта

  1. Количество вопросов к супергерою будет расти, а масштаб вопросов уменьшаться.
  2. Без вас вся работа встанет.
  3. Будет расти ненужная работа над ненужными фичами.

Все, что PM не успеет посмотреть или изучить, уйдет в работу и будет сделано не так, не для того и в не в том виде.

Для решения этих проблем на помощь берутся инструменты планирования Roadmap, составление Product Requirement Document, приоритизация Backlog.

Однако даже при наличии этих инструментов и условии, что команда все добросовестно читает, интерпретировать описанную задачу каждый будет по-своему.

Записать и прочитать все идеи, планы и видение по продукту совсем не значит осознать его.

Продакт-менеджмент — это командный спорт

Из выступления про самые большие заблуждения в продакт-менеджменте за 11 лет в Atlassian

В своем выступлении на конференции Mind The Product Шериф Мансур называет свое главное заблуждение: «продакт-менеджер должен принимать все решения».

Нужно двигаться в сторону системы командного принятия решений.

Задача продакт-менеджера — влиять на скорость принятия осознанных решений в команде (Velocity of Decision Making) через создание командной осознанности (Shared Understanding).

И это стало самым главным открытием карьеры Шерифа.

Три столпа командной осознанности

Команда должна осознавать:

  • The Who. Для кого делается продукт? Кто именно ваши клиенты? Какие у них боли?
  • The What. Что именно делается в вашем плане продукта?
  • The Why. Почему именно так делается, а не иначе?

Один из признаков наличия командной осознанности — это оставить реализацию продуктового беклога без вашего внимания.

И команда будет делать нужные задачи для ваших клиентов, стратегии компании (акционеров), осознанно выбирая, что именно важно сделать и почему.

Ваши коллеги, дизайнеры, аналитики, разработчики смогут сами решить, без продакт-менеджера, все эти вопросы?

Признаки наличия командной осознанности

  • Вы не залезали в ваш продуктовый беклог месяцами и у вас не возникает вопроса «зачем вы это сделали?»
  • Ваша команда спорит с вашим предложением для продукта, утверждая, что это не соответствует целям компании.
  • Ваша команда упоминает конкретные имена клиентов в обсуждении кейсов.
  • При обсуждении планов команда упоминает фразы «это поможет нам повлиять на клиентскую метрику» вместо «мне надо закрыть пятый эпик, чтобы получить бонус».
  • На командных демо ваши коллеги используют обороты «мы сделали X, потому что это решает клиентскую проблему Y» без ваших наводящих вопросов.
  • Все идеи, которые записывают ваши коллеги в беклог, явно относятся к продуктовым планам компании.

Только вдумайтесь, вы как продакт-менеджер (оунер, CEO) готовы не влезать в планы команды? Не назначать каждому задачи?

Что делает отличный продакт-менеджер

Шериф выделяет три области работы продакт-менеджера.

  • Управляет фазой исследования (Discovery Phase). Понять проблемы клиентов, их намерения. Сюда входят исследовательские интервью клиентов, опросы, быстрое прототипирование.
  • Создание командной осознанности. Донести до команды кто (who), что (what) и почему (why). Скомпоновать его в удобный формат для быстрого осознания и применения для повседневной работы.
  • Поиск проблем/зазоров в командной осознанности. Собрать с команды фидбек, что именно им непонятно и почему. И помочь это лучше осознать.
Пример результата опроса команды про понимание The Who, The What, The Why

Собственный опыт создания командной осознанности

Вся история создания Ducalis.io — это попытка создать командную осознанность.

1. Делиться выводами после звонков с клиентами

Для звонков с клиентами используем методику книги “The Mom Test”. Стараемся не продавать, не делать демо, не рассказывать вообще про наше решение, а слушать клиента.

На звонке просить разрешение у клиента записать видео. После звонка делиться с командой короткими выводами со звонка и таймкодами из видео на самые показательные моменты, где клиент своими словами рассказывает про боль или проблему.

2. Цели продукта или компании выражены в критериях для оценки задач

Раньше у нас был документ с целями и планами компании. Но вспомнить ключевые метрики и цели из него без подсказки было сложно. После мы перевели их в критерии оценки для Ducalis.io.

Есть три набора критериев:

  • Общие, которые должна понимать вся команда: активацию, ретеншен, скорость сервиса и помощь пользователям лучше понимать, взаимодействовать.
  • Разработчики оценивают сложность разработки.
  • Менеджеры оценивают потенциал продаж и массовость фичи.
Набор критериев для оценки задач из беклога

3. Каждую неделю все в команде оценивают задачи

Задачи из нашего беклога нужно оценить по каждому из критериев. У менеджеров и разработчиков набор критериев немного разный. Делается это очень быстро, нужно быстро проставить субьективно баллы.

Пример оценки задачи по критериям

4. Каждый понедельник звонок по планам

У нас получается отсортированный по важности топ задач. Этот топ носит лишь рекомендательный характер. Команда сама добирает задачи и рассказывает на звонке, что именно и почему берет в работу.

Топ оцененных задач, отсортированных по приоритету

5. Как именно мы понимаем, где у нас есть и нет командной осознанности

  • Можно поставить прочерк в задаче, если не понимаешь, как именно оценить всю задачу или отдельный критерий. Это позволяет собрать честный фидбек от команды. И помочь автору задачи понять, что именно в ней непонятно.
  • Через 30 дней после проставления оценок нужно оценить задачу снова. У нас регулярно появляется новый контекст проблем или задач от клиентов, поэтому «переоценка ценностей» — это обязательный ритуал проверки, всё ли в нашем беклоге актуально.

Всё вместе даёт картину Team Alignment, где мы наглядно видим, в чём именно у команды есть разногласия.

Результаты внедрения Shared Understanding в команде Ducalis.io

За несколько месяцев эта система начала давать результаты. Несколько отзывов от коллег:

Чаще всего всё хорошо с этим, хороший уровень: возросло понимание как менеджеров, так и разработчиков о продукте. Пытаются не только со своей стороны смотреть. Дискуссии стали аргументированнее.

Shared Understanding у нас, кажется, на высоком уровне.

Сейчас не хватает (не хватало) показателей, к которым движемся, что по итогу у нас клиентов должно стать Х, прибыли К и так далее.

Это поможет в том числе и в приоритетах — понятно, насколько та или иная задача поможет достичь нужного показателя. Поменялось после последнего обсуждения.

Вит, сейчас все же на тебе очень много завязано, ты мало делегируешь и передаёшь доверие по решению задач.

Как видите, сказать, что у нас всё отлично, — не можем. Но ситуация становится всё лучше и лучше с каждой неделей. Это отнимает немало сил, часто кажется «тут всё понятно, быстрее самому сделать, чем объяснять». Но это лишь откладывание на будущее проблемы, которая будет нарастать.

Попробуйте наш подход в Ducalis.io

Не забудьте завести себе аккаунт и пооценивать задачи. Всю эту методику наш продукт вам сам подскажет и направит.

Материалы из статьи

P.S. Синдром Стива Джобса — быть единоличным гением, который видит будущее, не интересуется мнением клиентов, сотрудников, один знает знает, что нужно делать. Но в то же время он говорил “Hire smart people and let them tell you what to do”.

0
5 комментариев
Популярные
По порядку

Продакты Атлассиана — последние люди, кого нужно спрашивать: стоковая Джира в облаке и без плагинов ломается просто от апдейтов (и почти никогда не чинится обратно)

1

ну наконец-то начали обсирать Жиру! А то я уж думал, что так никто и не напишет.
То, что у них выручка больше ярда и это топовые тулы для разработки  — это конечно же ни в счет. ред.

4

Они были топовыми, но в последние пару лет ситуация резко меняется. Выручка объясняется очень просто: все альтернативы-новички неохотно рекламируются, таргетируются на более простые флоу и, главное, стоят столько же

0
Читать все 5 комментариев
А у вас сошелся «Дебет Кредит»?
Как мы делаем социальные проекты параллельно с клиентскими и почему это важно для развития бизнеса

С 2018 мы стали вновь выпускать спецпроекты на общественно-социальные темы: сделали проект о ДТП в России и неофициальную версию гибели подлодки «Курск». В этой статье я расскажу, как социальные проекты помогают агентству развиваться и что стоит учесть, когда вы решаетесь на этот шаг.

Корпоративный проект в Казахстане

Юридическая фирма «Надмитов, Иванов и Партнеры» успешно представляла интересы приобретателя по сделке приобретения 100% долей в уставном капитале общества, крупного производителя битумных материалов в Казахстане, регулируемой по российскому праву.

На сайтах с эквайрингом от ПСБ появился Yandex Pay

Покупатели с аккаунтом «Яндекса» смогут оплачивать покупки, не вводя данные карты.

Илон Маск отправил сотрудникам письмо о риске банкротства SpaceX из-за медленного производства двигателей — CNBC Статьи редакции

Компании нужно ускориться, чтобы запускать ракеты минимум раз в две недели в 2022 году, написал Маск.

Ozon полностью игнорирует мой возврат с 18 ноября

Итак, пришло мое время написать пост на vc.ru. Все остальные способы перепробовал, осталась последняя надежда.

Microsoft выпустила традиционный «уродливый» рождественский свитер, посвящённый «Сапёру» Статьи редакции

Компания каждый год выпускает вещи, стилизованные под свои продукты.

Яндекс такси не проставил статус золото водителю
О прекрасном: графовая аналитика в 3D

Порой Data Scientist’ам приходится иметь дело с графами. Чаще всего это дело не такое уж и сложное, но бывают разногласия, которые начинаются при представлении результатов заказчику данного графа, ведь у каждого своё представлении о прекрасном. Особенно, когда дело касается расположения узлов.

Онлайн-санаторий для сотрудников: как помочь команде справиться с выгоранием

Чтобы поддержать команду, мы собрали эффективные инструменты для борьбы с эмоциональным выгоранием и объединили их в стенах виртуального санатория «Источник». Рассказываем, как пришли к созданию собственной экосистемы для поддержки сотрудников, и почему это действительно важно.

«Яндекс» попросил ЦБ «принять меры» из-за фальшивого сайта «Яндекс-банка» Статьи редакции

Домен зарегистрировало частное лицо на следующий день после объявления о переименовании «Акрополя».

null