vc.ru ищет PHP Middle разработчика
Карьера
Vitaliy Myshlaev
3396

Командная осознанность — что отличает лучшие продуктовые команды

По мнению главного продакт-менеджера из Atlassian с одиннадцатилетним опытом.

В закладки

Оригинальный материал на Medium.

TL; TR:

  • Командная осознанность (shared understanding) — главный навык отличной продуктовой команды. Это отличает просто хороших команд от отличных.
  • Лучший продакт-менеджер — не тот, кто знает ответы на все вопросы. А тот, кто убедился, что его команда понимает, что нужно делать, для кого и почему.
  • Личный опыт команды Ducalis.io по внедрению командной осознанности. Процесс долгий, сложный, но результаты отличные.

Как стать хорошим продакт-менеджером

Если погуглить и почитать Quora, находятся такие списки.

  • С конкретными навыками: аналитика, UX/UI, клиентские интервью и исследование, умение делать A/B-тесты и так далее.
  • С общими: иметь эмпатию, стратегическое видение, быть проактивным, адаптивным, искать непреднамеренные последствия.

Но все же набор конкретных навыков для изучения хороших продакт-менеджером понять несложно.

Два подхода к принятию решений про продукты

После сотни часов кастдев-интервью с продакт-менеджерами отчетливо видно два подхода:

  1. Супергерой — знающий все ответы и решающий все вопросы в команде.
  2. Фасилитатор — помогающий команде понять и принять решение.

Ловушка продуктового консультанта

Супергеройство вдохновляется образом Стива Джобса — быть единоличным гением, который видит будущее, его не интересует мнение сотрудников, он один знает, что нужно делать.

Супергеройство порождает ловушку: превращение в продуктового консультанта из менеджера продукта.

Продуктовый консультант — человек, знающий ответы на все мелкие вопросы про продукт.

Супергеройство в продакт-менеджменте до добра не доводит

Лично мне очень понравился опыт Шерифа Мансура, продакт-менеджера Atlassian с одиннадцатилетним опытом.

Кадр из видео What is product management? — Agile Coach с официального канала Atlassian

В начале своей карьеры Шериф полагал, что продакт-менеджер-супергерой знает ответы на все вопросы. Что в итоге породило проблему: Шерифу пришлось давать ответы на почти все вопросы касательно продукта, даже «поставьте кнопку тут», «сделайте ее синей», «запрос к API должен выполняться таким образом» и так далее. И в какой-то момент его команда завалила его этими вопросами, на которые он отвечал без остановки.

Во время очередного разговора с начальником Шериф начал рассказывать много нюансов, которые они хотят сделать с командой, какие и куда поставить кнопки, как он перегружен вопросами. Однако получил фидбек, что мало думает над глобальными стратегическими вещами и не работает над ними.

Проблема продуктового консультанта

  1. Количество вопросов к супергерою будет расти, а масштаб вопросов уменьшаться.
  2. Без вас вся работа встанет.
  3. Будет расти ненужная работа над ненужными фичами.

Все, что PM не успеет посмотреть или изучить, уйдет в работу и будет сделано не так, не для того и в не в том виде.

Для решения этих проблем на помощь берутся инструменты планирования Roadmap, составление Product Requirement Document, приоритизация Backlog.

Объявление на vc.ru

Однако даже при наличии этих инструментов и условии, что команда все добросовестно читает, интерпретировать описанную задачу каждый будет по-своему.

Записать и прочитать все идеи, планы и видение по продукту совсем не значит осознать его.

Продакт-менеджмент — это командный спорт

Из выступления про самые большие заблуждения в продакт-менеджменте за 11 лет в Atlassian

В своем выступлении на конференции Mind The Product Шериф Мансур называет свое главное заблуждение: «продакт-менеджер должен принимать все решения».

Нужно двигаться в сторону системы командного принятия решений.

Задача продакт-менеджера — влиять на скорость принятия осознанных решений в команде (Velocity of Decision Making) через создание командной осознанности (Shared Understanding).

И это стало самым главным открытием карьеры Шерифа.

Три столпа командной осознанности

Команда должна осознавать:

  • The Who. Для кого делается продукт? Кто именно ваши клиенты? Какие у них боли?
  • The What. Что именно делается в вашем плане продукта?
  • The Why. Почему именно так делается, а не иначе?

Один из признаков наличия командной осознанности — это оставить реализацию продуктового беклога без вашего внимания.

И команда будет делать нужные задачи для ваших клиентов, стратегии компании (акционеров), осознанно выбирая, что именно важно сделать и почему.

Ваши коллеги, дизайнеры, аналитики, разработчики смогут сами решить, без продакт-менеджера, все эти вопросы?

Признаки наличия командной осознанности

  • Вы не залезали в ваш продуктовый беклог месяцами и у вас не возникает вопроса «зачем вы это сделали?»
  • Ваша команда спорит с вашим предложением для продукта, утверждая, что это не соответствует целям компании.
  • Ваша команда упоминает конкретные имена клиентов в обсуждении кейсов.
  • При обсуждении планов команда упоминает фразы «это поможет нам повлиять на клиентскую метрику» вместо «мне надо закрыть пятый эпик, чтобы получить бонус».
  • На командных демо ваши коллеги используют обороты «мы сделали X, потому что это решает клиентскую проблему Y» без ваших наводящих вопросов.
  • Все идеи, которые записывают ваши коллеги в беклог, явно относятся к продуктовым планам компании.

Только вдумайтесь, вы как продакт-менеджер (оунер, CEO) готовы не влезать в планы команды? Не назначать каждому задачи?

Что делает отличный продакт-менеджер

Шериф выделяет три области работы продакт-менеджера.

  • Управляет фазой исследования (Discovery Phase). Понять проблемы клиентов, их намерения. Сюда входят исследовательские интервью клиентов, опросы, быстрое прототипирование.
  • Создание командной осознанности. Донести до команды кто (who), что (what) и почему (why). Скомпоновать его в удобный формат для быстрого осознания и применения для повседневной работы.
  • Поиск проблем/зазоров в командной осознанности. Собрать с команды фидбек, что именно им непонятно и почему. И помочь это лучше осознать.
Пример результата опроса команды про понимание The Who, The What, The Why

Собственный опыт создания командной осознанности

Вся история создания Ducalis.io — это попытка создать командную осознанность.

1. Делиться выводами после звонков с клиентами

Для звонков с клиентами используем методику книги “The Mom Test”. Стараемся не продавать, не делать демо, не рассказывать вообще про наше решение, а слушать клиента.

На звонке просить разрешение у клиента записать видео. После звонка делиться с командой короткими выводами со звонка и таймкодами из видео на самые показательные моменты, где клиент своими словами рассказывает про боль или проблему.

2. Цели продукта или компании выражены в критериях для оценки задач

Раньше у нас был документ с целями и планами компании. Но вспомнить ключевые метрики и цели из него без подсказки было сложно. После мы перевели их в критерии оценки для Ducalis.io.

Есть три набора критериев:

  • Общие, которые должна понимать вся команда: активацию, ретеншен, скорость сервиса и помощь пользователям лучше понимать, взаимодействовать.
  • Разработчики оценивают сложность разработки.
  • Менеджеры оценивают потенциал продаж и массовость фичи.
Набор критериев для оценки задач из беклога

3. Каждую неделю все в команде оценивают задачи

Задачи из нашего беклога нужно оценить по каждому из критериев. У менеджеров и разработчиков набор критериев немного разный. Делается это очень быстро, нужно быстро проставить субьективно баллы.

Пример оценки задачи по критериям

4. Каждый понедельник звонок по планам

У нас получается отсортированный по важности топ задач. Этот топ носит лишь рекомендательный характер. Команда сама добирает задачи и рассказывает на звонке, что именно и почему берет в работу.

Топ оцененных задач, отсортированных по приоритету

5. Как именно мы понимаем, где у нас есть и нет командной осознанности

  • Можно поставить прочерк в задаче, если не понимаешь, как именно оценить всю задачу или отдельный критерий. Это позволяет собрать честный фидбек от команды. И помочь автору задачи понять, что именно в ней непонятно.
  • Через 30 дней после проставления оценок нужно оценить задачу снова. У нас регулярно появляется новый контекст проблем или задач от клиентов, поэтому «переоценка ценностей» — это обязательный ритуал проверки, всё ли в нашем беклоге актуально.

Всё вместе даёт картину Team Alignment, где мы наглядно видим, в чём именно у команды есть разногласия.

Результаты внедрения Shared Understanding в команде Ducalis.io

За несколько месяцев эта система начала давать результаты. Несколько отзывов от коллег:

Чаще всего всё хорошо с этим, хороший уровень: возросло понимание как менеджеров, так и разработчиков о продукте. Пытаются не только со своей стороны смотреть. Дискуссии стали аргументированнее.

Shared Understanding у нас, кажется, на высоком уровне.

Сейчас не хватает (не хватало) показателей, к которым движемся, что по итогу у нас клиентов должно стать Х, прибыли К и так далее.

Это поможет в том числе и в приоритетах — понятно, насколько та или иная задача поможет достичь нужного показателя. Поменялось после последнего обсуждения.

Вит, сейчас все же на тебе очень много завязано, ты мало делегируешь и передаёшь доверие по решению задач.

Как видите, сказать, что у нас всё отлично, — не можем. Но ситуация становится всё лучше и лучше с каждой неделей. Это отнимает немало сил, часто кажется «тут всё понятно, быстрее самому сделать, чем объяснять». Но это лишь откладывание на будущее проблемы, которая будет нарастать.

Попробуйте наш подход в Ducalis.io

Не забудьте завести себе аккаунт и пооценивать задачи. Всю эту методику наш продукт вам сам подскажет и направит.

Материалы из статьи

P.S. Синдром Стива Джобса — быть единоличным гением, который видит будущее, не интересуется мнением клиентов, сотрудников, один знает знает, что нужно делать. Но в то же время он говорил “Hire smart people and let them tell you what to do”.

{ "author_name": "Vitaliy Myshlaev", "author_type": "self", "tags": ["\u043f\u0440\u043e\u0434\u0430\u043a\u0442\u043c\u0435\u043d\u0435\u0434\u0436\u043c\u0435\u043d\u0442"], "comments": 5, "likes": 15, "favorites": 121, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 142310, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Wed, 15 Jul 2020 16:11:59 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
5 комментариев
Популярные
По порядку
1

Продакты Атлассиана — последние люди, кого нужно спрашивать: стоковая Джира в облаке и без плагинов ломается просто от апдейтов (и почти никогда не чинится обратно)

Ответить
4

ну наконец-то начали обсирать Жиру! А то я уж думал, что так никто и не напишет.
То, что у них выручка больше ярда и это топовые тулы для разработки  — это конечно же ни в счет.

Ответить
0

Они были топовыми, но в последние пару лет ситуация резко меняется. Выручка объясняется очень просто: все альтернативы-новички неохотно рекламируются, таргетируются на более простые флоу и, главное, стоят столько же

Ответить

Комментарии