Рекрутмент как HR продукт

#любопытнымHR #перепредуматьHR #HRпродукт

Меня зовут Владимир Оглоблин. Я могу быть Вам полезен при проектировании и разработке HR-продуктов и карьерных стратегий. Сегодня попробуем рассмотреть рекрутмент как HR-продукт.

Продукт обычно делится. Делится на элементы, части, инкременты, фичи. В зависимости от того, какие компоненты мы выделили, у нас могу меняться сами представления о результате и деятельности, которая к нему ведет. Попробуем посмотреть на рекрутинг с позиций продуктового подхода.

Из каких фич состоит рекрутинг?

База

Первая по значимости фича – это база соискателей. Неважно – купленный ли это доступ к базам, внутренняя ли это база соискателей за прошлый период или список участников программы подготовки кадрового резерва.

База – это данные о соискателях. Какие это данные? Те, которые позволяют принять решение о найме. Уровень дохода, регион проживания, опыт работы – или стиль менеджмента, нормы культуры. В некотором смысле весь рекрутинг – это производство базы. Чем в моей базе больше целевых кандидатов, тем мое кунг фу круче.

Представим, что база – это склад, на котором хранятся запасы наших данных. Из логистики мы знаем, что запасами надо управлять – понимать какие из них нужны, а какие нет. Своевременно пополнять склад нужными запасами и избавляться от ненужных. Для того, чтобы сортировать запасы, нам нужны фильтры – что-то через что мы смотрим на наши данные, благодаря чему мы можем с ней эффективно взаимодействовать, искать и сортировать нужное.

Поломалась на производстве деталь. Вы идете на склад и ее получаете. Чтобы Вам было легче искать – запасы лежат на разных полках, есть в том или ином виде навигация по складу, чтобы Вы не заблудились. В идеальном мире, в случае увольнения сотрудника, руководитель идет в базу и получает нужного кандидата. В тот же момент. Все остальное – потери. Впрочем любая логистика – по определению потери. И весь рекрутинг – муда.

Если ключевая фича нашего продукта – база, то первое, что нам надо настроить – это способ ее обработки: полки, доступы, навигация. Например, на обычном складе ближе к выходу ставят те предметы, которые наиболее востребованы. Логично предположить, что и в вашей базе ближе к руководителю-заказчику должны лежать те кандидаты, которые чаще нужны. В логистике даже методология для этого придумана (ABC анализ называется).

Второе, что нам надо сделать – определить способы, которым мы эту базу пополняем. Вносим ли мы резюме из других купленных баз, собираем ли мы кандидатов с собственного лендинга, получили ли мы их данные после организованного нами хакатона. С одной стороны способы пополнения базы будут зависеть от наших финансовых возможностей. А с другой – от того, как мы себе представляем цели и смыслы этой деятельности.

Была у меня на собеседовании рекрутер, которая хотела сменить индустрию. До этого она работала в ритейле, а теперь решила перейти в логистику. То есть бросить наработанную базу соискателей в ритейле, собранную за 10 лет и с нуля начать формировать новую базу. Можете представить степень моего изумления. Непонимание ценности собственных продуктов приводит к такого рода карьерным решениям.

Третье, нам надо сделать пользование базой удобным для заказчика-клиента. Представьте, что каждый раз для получения детали на складе, Вас просят заполнить полную спецификацию. Наверное, Вы не были бы в восторге.

Фильтры

Второй фичей рекрутинга являются фильтры – набор наших требований, через которые мы смотрим на базу. От компетенций до стиля управления, от требований особенностей конкретного заказчика до общекорпоративных правил поведения.

Есть жесткие фильтры, есть настраиваемые. Например, если мы хотим развивать в компании культуру безопасного поведения, то фильтр, отвечающий за оценку соискателя по этому параметру станет жестким. Обязательно надо проверить. А вот любовь кандидата к классической музыке – это уже скорее к гибким, необязательным. Впрочем, как несложно догадаться, набор фильтров будет зависеть от рабочего места и наших представлений о нем.

В зависимости от наших фильтров, мы собираем базу того или иного качества – достаточного для принятия решений или недостаточного. Во многом сами фильтры определяют – какие нам данные вообще нужны о соискателе. Именно фильтры отвечают, например, за смежные профессии и компетенции.

Как бывает на практике? Нужен Вам аналитик по описанию бизнес процессов в финансовую службу. И с Вами работает отдельный рекрутер. А одновременно в другом филиале ищут аналитика бизнес-процессов для производства. И работает над той вакансией второй рекрутер. И вероятность их пересечения в пространстве близка к нулю, хотя они ищут одного и того же человека. И задача единой базы и единых фильтров как раз в том, чтобы видеть и пользоваться результатами закупок от всех менеджеров в одном месте, даже если лежат эти запчасти на разных полках и даже на разных складах.

Коварный вопрос – кто в Вашем отделе рекрутинга отвечает за работу с базой? Ее настройки, правила использования, систему поиска?

В этой модели меняется роль рекрутера. Он у нас становится менеджером по закупкам. Его задача пополнять базу «свежими» актуальными соискателями. Максимально эффективными способами. А не бежать за каждой деталью на рынок и и организовывать отдельную закупку.

Алгоритмы

Для того, чтобы работать с базой и фильтрами нам нужна определенная последовательность операций – алгоритмы. Алгоритмы использования, алгоритмы предоставления доступов, алгоритмы пополнения. Для массового рекрутинга – у Вас будут одни последовательности операций. Для точечного – другие. Алгоритмы задают воронку пополнения нашего склада, этапность обработки заявок и их выполнения. Алгоритм определяет кто и в каком случае звонит кандидату.

Почему это важно? Любой рекрутер скажет Вам, что до 60% его рабочего времени занимает организация встреч заказчиков с соискателями. Но когда ему искать-то? Но мы можем разделить этот труд. Представим, что рекрутер – это фронт, а организация встреч – это бэк. Поиск соискателя, переговоры с ним – сложная достаточно высоко оплачиваемая работа. А организация встречи – рутинная, не требующая супер квалификации административка. И вот мы с Вами уже снизили общую стоимость работы по вакансии за счет эффективного разделения труда.

Управление

Складом, тьфу, рекрутингом, надо управлять. Что значит управлять? Управлять значит делать результат деятельности максимально предсказуемым по качеству, затратам времени и стоимости. В идеале – качество должно постоянно повышаться, время, которое мы тратим, сокращаться и цена – снижаться. Но самое главное – результат нашей работы и процесс должны быть максимально предсказуемы для клиента.

Здесь надо сделать существенную оговорку. Конечно, человек – не деталь. Больше того, сами представления заказчика об идеальном кандидате меняются по мере его погружения в реальный рынок. С одним встретился, с другим – и вот требования уточнились. Что уж говорить о ситуациях, когда заказчик вообще раньше не имел опыта работы с подобными специалистами. Это кстати, еще одна причина категорической неэффективности заявки на подбор.

Достаточно часто меня просят помочь в независимой оценке соискателей. Например, владелец бизнеса решил нанять HR. Но как он может его оценить, если у него раньше вообще HR не было?

Как минимизировать наши затраты на динамическое изменение представления о нужном нам специалисте? Очень просто – надо ввести слово гипотеза. И договориться о периоде ее проверки. Наша HR команда в логистической компании называла этот период «прикататься к вакансии». Зачем требовать от руководителя описания идеального коня в вакууме,если можно в день запроса выдать ему пару подходящих по мнению рекрутера резюме и начать проверять гипотезу на них? Провели несколько встреч вместе с руководителем, обсудили и уточнили ожидания – и целевым образом отобрали нужных.

На примере IT индустрии особенно заметно, что появление слова гипотеза меняет сам фреймворк управления. Собственно, сами эти изменения были вызваны пониманием неэффективности последовательного формирования отдельного ТЗ и выполнения работ. Именно совместная деятельность клиентов и подрядчиков плюс гибкие фреймворки управления проектами смогли изменить отношения заказчик-подрядчик в сторону «команда, которая создает гипотезы, их проверяет и делает то, о чем сама же команда и договаривается».

Итак, в зависимости от наших представлений о продукте как результате нашей деятельности у нас формируются и меняются представления о самих образцах этой деятельности, о распределении ролей в нашей команде, о способах её организации. Если мы представляем себе рекрутинг как поиск соискателей на рынке труда «под заказ», то и наш производственный процесс будет построен соответствующим образом: от заявки до адаптации. Изменение представления на, например, «логистика данных о наиболее релевантных соискателях в момент, а лучше до возникновения актуальной потребности у руководителя», позволяет по-другому выделить ключевые роли в HR подразделении, поменять само содержание деятельности и представления о ее результатах. И, возможно, сделать ее более эффективной.

Если Вам понравилось – можете меня поругать в комментариях.

Если хотите сделать это лично, то продуктовые HR супервизии мы по четвергам на еженедельных встречах HR Product Owners Club и в телеграм https://t.me/HRProductOwnersClub

Если вы хотите «подумать об меня» о Ваших HR-продуктах, то меня не сложно найти в сети.