Проектное управление. Нюансы и предостережения

Стремление компании перейти на проектное управление в нынешнее время уже является чем-то естественным. Активная пропаганда и положительный опыт передовых компаний только способствует этому.  Проектный менеджмент это не быстродействующая вакцина, это прежде всего иная культура взаимоотношений и взаимодействий. Плюс это методологии, инструменты и подходы. Решение о переходе должно быть осознанным и обоснованным, и это не просто слова. Зачастую внедрение проектного управления связывают с параллельным или предварительным обучением лидеров и команд. В процессе обучения участники приобретают новые знания на тему качества, сроков и бюджетов, которые присущи любому проекту как некие ограничения. При этом мало кто критически осмысляет то, что проект это прежде всего деятельность, а у деятельности совсем иные ограничения. Бизнес-модель, команда и среда. Под средой подразумевается сложившаяся культура в компании и условия в которой осуществляет деятельность. В результате обучений фокус внимания команд начинает смещаться с одних ограничений на другие. За этим важно следить и не допускать этого. Одним из важных условий проектного менеджмента является умение компании планировать не только сроки и бюджеты проекта, но состав проектных команд и условия реализации будущих проектов. Вообще компетенции планирования очень дефицитны на рынке. Чаще всего планирование ограничивается составлением графиком производства работ и бюджетов на основе исторических данных, без учета ограничений и допущений. Всем планам присуща вариативность, на которую вообще не обращают внимания и вскоре сталкиваются с тем что планы уже неактуальны и требуется их актуализация. А еще проектные команды должна уметь планировать и управлять бизнес-моделями проектов. И уметь планировать качество будущих продуктов как результатов проекта. Процесс трансформации то есть переход на проектное управление важно постоянно анализировать на предмет достижения целей. Быть готовым к тому, что придется пересобирать команды, формировать среды (информационные и физические), менять модели в зависимости от специфики продукта и прочих условий. Часто компании сталкиваются с внутренними конфликтами между теми “кто за” и “кто против” любых изменений, или между так называемыми “процессниками” и “проектниками”. Эти конфликты снижают скорость трансформации, появляются “жертвы режима” и иногда это приводит к приостановке процесса трансформации. Настойчивые компании пробуют вновь и вновь, меняя составы лидеров и экспертов, меняя цели и задачи, в надежде что в этот раз все получится (авось). Иногда в основе перехода на проектное управлении лежит просто желание соответствовать лидерам рынка, которые “смогли” и которые демонстративно хвалятся успехами. Истории лидеров звучат красиво, потому что привели к успеху, но не всегда в историях содержится исчерпывающая информация, которая позволяет взять и просто повторить. Чужой успех, а иногда и свой собственный успех, не всегда получается повторить. Дьявол как всегда кроется в деталях. Еще раз повторюсь, решение о переходе на проектный менеджмент должно быть осмысленным. Как минимум нужно отчетливо понимать зачем это? и что именно проектное управление нужно для роста и развития компании. Оценить и зафиксировать ROI от внедрения, причем для каждого этапа. Мерить результаты в конце всей трансформации ненадежно. Порой достаточно внедрить отдельные элементы или инструменты проектного управления, и тем самым достичь желаемых результатов. Но опять же, для этого важно анализировать свою деятельность, наблюдать и анализировать деятельность лидеров, формировать гипотезы в т.ч. через инновации. Успех реализации проектов будет также зависеть от наличия нужных моделей и компетенций:  - масштабируемая модель команды в зависимости от сложности проекта, объема и его удаленности; - формирование портрета каждого участника команды, для эффективного поиска на рынке и подготовки кадров внутри компании; - модель ответственности в проектах “кто? за что? перед кем? чем отвечает?”; - модель коммуникации, внутренней и внешней (включая получение информации, ее обработку, анализ и выдачу); - модель сводного планирования (увязка действий и ресурсов в проекте и между проектами); - создание взаимоувязанной системы контроля соблюдения бизнес-моделей, эффективности команд и условий среды; создание взаимоувязанной системы контроля выполнения сроков, бюджетов и качества; - внедрение экономического образа мышления у команд (сценарии реализации проектов, ответственность и управление статьями бюджетов, итерационное планирование и освоение объемов)